To jest test na lidera

Kryzys, z którym mamy do czynienia wymaga ponadstandardowego działania.

Od II wojny światowej nie było takiego kryzysu w biznesie. Weźmy branżę hotelarską – nawet podczas wojny hotele działały. W tej chwili na całym świecie wszystkie branże są sparaliżowane. Nie ma możliwości dywersyfikacji przychodu dla firm sieciowych czy ratowania się innymi źródłami finansowania. Jest to bez wątpienia sytuacja niespotykana i test na zarządzanie kryzysowe w skali, której jeszcze nie było na świecie. Pracuję jako coach i doradca strategiczny dla HR, w kontakcie z dużymi korporacjami, z małymi i średnimi przedsiębiorstwami, a kryzys dotyczy zarówno małych, jak i dużych organizacji.

Panika?

Nawet nie. Raczej próba mobilizacji i wyboru strategii. Tarcza antykryzysowa przygotowana przez rząd, jest raczej źle oceniania. Poza tym, nie ma zaufania między biznesem a administracją rządową. Życia nie ułatwiają ludziom skomplikowane procedury. Szefowie firm radzą się, jaką przyjąć strategię, jak wykorzystać tarczę, żeby podjąć trudne decyzje o zwolnieniach pracowników czy obcięciach kosztów. To, co się dzieje, to test na to, jak zachowa się w tej bardzo kryzysowej sytuacji lider i ciało zarządcze. Pamiętajmy: to trudny czas dla ludzi – siedzenie w domu, izolacja, praca zdalna – zwiększa poziom napięcia. Podobnie media, które bombardują negatywnymi komentarzami. Fakt, że pracownik usłyszy o zwolnieniu z firmy, będzie dla niego emocjonalnie dwukrotnie boleśniejsze niż w czasach jeszcze niedawnych, kiedy mieliśmy do czynienia z rynkiem pracownika. 

Co oznacza test na lidera? 

Składa się z trzech kroków. Pierwszy,  to jak można ratować miejsca pracy, a równocześnie firmę. Drugi, jeśli jednak zwalniać, to jak zwolnić, żeby było transparentne i uczciwe – zarówno wobec tych, którzy odchodzą, jak i wobec tych, którzy zostają. I trzeci, jak zadbać o to komunikacyjnie, żeby poziom lęku w małym zespole nie wzrósł. Aby ta sytuacja nie pogorszyła motywacji, zaangażowania i nastawienia ludzi.

A więc po kolei: jak obronić dobry zespół przed zwolnieniami? Czy zwolnić? Popatrzmy, co robią w sytuacji kryzysu tzw. firmy turkusowe. W nich zespół podejmuje decyzję, co zrobić, żeby obronić ludzi przed zwolnieniami w przypadku, kiedy wypadł kluczowy klient. Lider dba o to, aby decyzji o zwolnieniu była podjęta w sposób transparentny. Miałem pracodawcę małej firmy reklamowej, którego klienci odwołali zlecenia. Miał on do dyspozycji kilka strategii: pierwsza – obniżyć wszystkim pensję o 20–30 proc. i zachować miejsca pracy. Druga – zmniejszenie etatu. Trzecia – to urlopy bezpłatne. Decydują się na to głównie firmy produkcyjne. Mówi się o tej strategii jako o tzw. postojowym, czyli przeczekaniu tego czasu, w którym nie ma zamówień, z niższymi pensjami.

Jest jeszcze jedna strategia: jeżeli ludzie są w bardzo silnym napięciu psychicznym – płacą widoczne koszty psychiczne – mają prawo wziąć zwolnienie lekarskie. Na test lidera składa się też zrobienie bez paniki i w uczciwy sposób analizy finansowej i symulacji przyszłości firmy. Najlepiej z udziałem jakiegoś ciała doradczego, coacha czy innego „drugiego oka”. Świetnie jest, jeżeli lider chce zawalczyć o ludzi, nie chce ich zwalniać, bo jest to zespół budowany latami. Ich utrata nie opłaca się w dłuższej perspektywie czasowej.

Powiedzmy jednak, że nie ma innego wyjścia i trzeba kogoś zwolnić. Kogo? Jakie powinno być kryterium? 

Na pytanie: „kogo” nie ma dobrego rozwiązania. Trzeba na pewno szukać transparentnych kryteriów. Zależy od skali przedsiębiorstwa i kosztów stałych oraz faktu, czy i na ile przedsiębiorca skorzysta z tarczy antykryzysowej. Według mnie, najważniejsze muszą być transparentne kryteria decyzji o zwolnieniu, ujawnione zarówno wszystkim zwalnianym, jak i tym, którzy zostają. Te decyzje nie mogą być w żaden sposób podważone. 

Jedno z rozwiązań (np. w agencji reklamowej): zwalniamy ludzi pracujących na konkretnym projekcie, z którego się wycofał klient. Kryterium jest jasne: nie ma zewnętrznego źródła finansowania. W firmie produkcyjnej – zwolnienia dotkną ludzi, którzy wytwarzali pewien produkt, ale – według analizy – z powodu braku komponentów na pewno nie będzie wytwarzany przez dłuższy czas. Tutaj jest podobnie: nie ma zewnętrznego źródła finansowania. Niestety, takie zwolnienia mają swoje ogromne minusy: w tej grupie na pewno są bardzo wartościowi ludzie. Natomiast decyzja jest transparentna. Drugie przykładowe transparentne kryterium zwalniania to staż pracy, czyli odchodzą pracownicy, którzy najkrócej pracowali. Chronimy tych, którzy najlepiej znają firmę i budują jej DNA. Tyle że ono nie chroni merytorycznie najmocniejszych.  

W internecie pojawiły się przecieki z jakiejś tajnej grupy przedsiębiorców dzielących się swoimi sposobami na zwalnianie pracowników. Metody dosłownie wbijały w fotel: „zwalniam wszystkich, a sądem będę się martwił potem”. 

To na pewno nie są liderzy z prawdziwego zdarzenia. Trudno mówić, że tak się zachowuje przedsiębiorca odpowiedzialny, który ma jakiś kapitał społeczny i który buduje zrównoważony rozwój, czyli w wszystkie wymiary, o które powinien dbać. W czasach kryzysu ujawnia się po prostu jakość człowieka. To próba ludzkich wartości. Mamy postawy ciemne i jasne. 

Czy można w „dobry” sposób zwolnić kogoś w tych niespokojnych czasach? 

Radzę się bardzo dobrze do niej przygotować – mieć napisany dokładny scenariusz. Zarówno dla osób zwalnianych, jak i dla tych, którzy zostają. Najlepiej wszystkie rozmowy przeprowadzić jednego dnia, żeby tego nie rozciągać w czasie. W jednej z firm, z którą pracowałem, szef dzwonił do zwalnianych ludzi, ale nie zadbał o tych, którzy zostali w firmie. Jeden pracownik mi opowiadał: „wiem, że były zwolnienia, nie wiem, kto był zwolniony, bo nie dostaliśmy żadnego komunikatu. Z jednej strony poczułem ulgę, że to nie ja, ale z drugiej strony – niepokój, że to może jeszcze nie koniec”. Ludzie z tej firmy dzwonili do siebie godzinami, napędzając się w chaosie. Radzę unikać takich niepotrzebnych napięć.

Dobrze jest prowadzić takie rozmowy w towarzystwie kogoś z HR albo z doradcą, który pomoże skonsultować scenariusz.

Jak powinna przebiegać taka rozmowa?

Uczciwie i transparentnie. Z poszanowaniem dotychczasowej pracy tego człowieka. Bardzo ważne, żeby to zrobić w rzeczywistym kontakcie na telekonferencji, a nie wysyłać e-mail. Rozmawiając z ludźmi, trzeba przedstawić sytuacje firmy, unikając wywoływania paniki. Wiadomo, że są dane, które powinien zachować dla siebie, ale to, co można pokazać – warto ludziom uświadomić. Swoją decyzję uzasadnić w taki sposób, żeby obniżyć poziom napięcia u tych, którzy zostają. Brak informacji rodzi lęk, podbijany w dodatku przez pandemię i sytuację wyjątkową.

Dobrze jest zwalnianemu pracownikowi powiedzieć uczciwie: „nie mam dla ciebie pracy, nie mam środków na to, żeby wypłacić ci pensję.  Decyzję podjąłem na podstawie następujących kryteriów... Chcę, żebyś wiedział, że jeżeli sytuacja się zmieni i wrócą klienci, to jestem gotów zaprosić cię do nowej współpracy”. Warto dać czas pracownikowi na ujawnienie emocji i wysłuchać go z empatią. Warto też pokazać, że jeżeli rynek się odbije (oczywiście, czeka nas raczej recesja, wobec tego nie wiadomo, kiedy to nastąpi), jesteśmy gotowi na współpracę, czyli – nie pozbywam się pracownika, bo jest zły, tylko dlatego, że nie mogę mu zapłacić. 

A jak zdający najtrudniejszy test swojego życia lider może zadbać o siebie w tym chaosie? 

W tej chwili jest poddawany ogromnemu ciśnieniu i musi koniecznie zachować ekologię pracy. Czyli określone godziny pracy – nie w nocy. Zadbać o ruch – możliwy w obecnych restrykcjach. Jeżeli ktoś jest liderem zarządzającym, opierając się na wartościach, czuje odpowiedzialność za tych ludzi, za rynek, za firmę, którą stworzył. Stres jest niewyobrażalny. 

Praca zdalna ma swoje wymogi – trzeba ustawić sobie odpowiednie przedziały czasowe, żeby nie utkwić przed komputerem na całe dnie i noce. Należy się porządnie (na ile jest to możliwe w tej szczególnej sytuacji) wysypiać i dbać o sensowną strukturę dnia pracy: kontakt z bliskimi, ograniczanie złych wiadomości, dobre odżywianie. Cały ten pakiet profilaktycznego zarządzania stresem ma sens, ponieważ stres się odkłada i zaczyna być destrukcyjny. Bez takiego rytmu i zadbania o siebie lider traci bardzo szybko moc i słabnie.

W kim ma szukać wsparcia?

Pytanie: czy przez te lata zbudował strukturę firmy w taki sposób, że zarząd czy nadzorcze ciało to ludzie, z którymi może rozmawiać w otwarty sposób i dzielić się odpowiedzialnością. A może jest sam? Jeżeli jest sam, to powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, kto mógłby być dla niego tak zwanym „drugim okiem”, czyli osobą, z którą może być szczery. Czy będzie to lider z innej firmy, chociaż on może być obciążony i nie ma na to czasu? Może mentor, doradca, może coach? Mam paru takich liderów, którzy często robią ze mną szybką sesję online, kiedy mają trudną sytuację i muszą z kimś porozmawiać.

Jakie są ich najczęstsze pytania? 

To są ludzie, którzy mają już strategie. Mają problem, pokazują strategie i mówią: „sprawdźmy, na ile jest ona optymalna. Potrzebują, żebyśmy razem się temu przyjrzeli i wygenerowali dodatkowe rozwiązania. Inni – tzw. wysoko wrażliwi liderzy – chcą się podzielić frustracją, ryzykami, lękami, zagrożeniami. Celem rozmowy jest przewentylowanie się i nauczenie zarządzania tymi ryzykami i lękami. 

Boją się bankructwa?

Tak, boją się. To „zwalniam wszystkich”, o którym pani wspomniała  na początku, to może być albo brak wartości, albo emocja, desperacja, rozpacz, czyli jakiś rodzaj reaktywnego zachowania, a także rodzaj złapania dystansu do tej wyjątkowo trudnej sytuacji. 

Będą tacy, którzy zdadzą egzamin na lidera. Jaka czeka ich przyszłość?

Wyjdą mocniejsi. Sam prowadzę organizację pozarządową, która w tej chwili nie ma łatwego życia. Przyglądam się zespołowi, z którym pracuję zdalnie. Uruchomiliśmy nowy schemat działania i już widzę korzyści. Dlaczego widzę, że to jest rozwojowe? Po pierwsze, dlatego, że analizy pokazują, że prędzej czy później to się skończy. Wtedy okaże się, że lider może zarządzać online, był w czasie pandemii w stałym kontakcie, budował regularną współpracę, uczył ludzi, jak komunikować się, zaufał im, że kiedy siedzą w domu, to dobrze pracują, a nie obijają się. 

Może się okazać, że zespół wróci mocniejszy. Ludzie nauczą się przez ten czas większej odpowiedzialności, pracując samodzielnie z domu. Szef firmy będzie mógł sobie powiedzieć, że wykazał się elastycznością w kryzysie, wyszedł ze swojej strefy komfortu, musiał nauczyć się np. nowych umiejętności, brania odpowiedzialności, wspierania. Z tych ciężkich czasów możemy wynieść nowe kompetencje, ale przede wszystkim najzwyklejsze ludzkie wspieranie się, szacunek do miejsca pracy, więc taki rodzaj mądrego etosu pracy. 

Aureliusz Leżeński, coach ICC, TCI, NMC, Wykładowca w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej i na SWPS. Konsultant HR, prezes Fundacji Robinson Crusoe.