Zdyscyplinować wszystkie „jak”

Nawet doświadczeni właściciele firm czy menedżerowie mają kłopoty z przekuwaniem swoich biznesowych planów w rzeczywistość. Właśnie dlatego w latach 90., pomimo świetnej wówczas koniunktury gospodarczej, ledwie 13 proc. amerykańskich spółek giełdowych potrafiło w sposób powtarzalny osiągać wytyczone cele finansowe. Pozostałym wiele rzeczy wychodziło (lub nie) przypadkiem. Ci, którym materializowanie celów udaje się regularnie, twierdzą zwykle, że wymyślenie dobrej strategii i znalezienie trafnej odpowiedzi na pytanie: „co chcemy osiągnąć?”, to tylko połowa sukcesu. Równie ważne są działania operacyjne, efekt odpowiedzi na inne pytanie: „jak chcemy do tego celu dojść?”. 

Przy czym chodzi tu o bardzo szczególne „jak”: takie, które można powtarzać w odmiennych sytuacjach, sprawdzające się w najróżniejszych okolicznościach. 

Wróćmy do amerykańskiego przykładu. Garstka spółek osiągających swoje cele finansowe przez co najmniej pięć lat z rzędu różniła się od reszty tym, że wdrożyły u siebie rozwiązania, które w sposób ciągły, na co dzień, usuwały rozziew między ich planami a uzyskiwanymi rezultatami. Ich „jak” obejmowały: jak to zrobimy, jakich użyjemy zasobów, w jakim czasie, jak zakomunikujemy priorytety wszystkim zainteresowanym, jak zmierzymy realizację celów, jak rozliczymy z tego pracowników itp. Chodziło więc o bardzo analityczne podejście. Potwierdza to inne, tym razem światowe badanie, przeprowadzone przez firmę doradczą Hewitt Associates. Wynika z niego, że przedsiębiorstwa, które z powodzeniem wchodzą na ścieżkę trwałego i szybkiego wzrostu, przykładają ogromną wagę do wszystkich tych „jak”. Ich podejście jest wręcz obsesyjnie analityczne, drobiazgowe i zdyscyplinowane. 

Priorytety na pierwszym planie

Firmy te sięgają często po przetestowane już przez innych i wciąż udoskonalane metody przekładania celów na rezultaty. Ostatnio owe metody stały się także prostsze i łatwiejsze w stosowaniu przez pracowników, a przez to bardziej niż kiedykolwiek skuteczne. 

Ale zacznijmy od klasyki. Wiele przedsiębiorstw chętnie stosuje rozwiązanie zwane zrównoważoną kartą wyników (BSC – Balanced Scorecard). Przechodzą np. na zarządzanie projektowe. Uciekają od formuły, w której proces decyzyjny w firmie jest scentralizowany, a personel niesamodzielny, bo w dzisiejszych czasach firma musi działać szybko i elastycznie. To jednak rodzi pewien chaos i oznacza konieczność podejmowania ważnych decyzji przez zwykłych pracowników. Ci zaś niekoniecznie muszą być na to gotowi (co jeszcze spowalnia proces decyzyjny, ku uciesze konkurencji), zaś „kreatywny chaos”, wynikający z wielu równocześnie realizowanych zadań, może sprawić, że priorytety i wszelkie „jak” gdzieś się po drodze rozmyją. BSC, jeśli jest dobrze wdrożona, pomaga nad tym zapanować. Generalne cele strategiczne są rozpisywane na zadania poszczególnych osób i zespołów, nadając przy tym konkretnym działaniom pracowników stopień znaczenia spójny z interesem firmy. Jest też system wskaźników, za pomocą których można na bieżąco śledzić, na ile realizacja celów jest zaawansowana, oceniać wpływ podejmowanych czynności na otrzymywane wyniki i ewentualnie wprowadzać modyfikacje. Osiąganie celów generalnych i cząstkowych da się zmierzyć, gdyż ujmowane są liczbowo (np. „do jednego dnia skrócimy czas oczekiwania klientów na odpowiedzi na ich zapytania i zrobimy to w trzy miesiące” albo „w ciągu roku zmniejszymy koszty stałe w firmie o 20 proc.”). 

Podobnie funkcjonują także inne rozwiązania, np. zarządzanie przez cele (MBO – Management by Objectives) czy dużo nowocześniejsze i prostsze w stosowaniu 4 Dyscypliny Realizacji (4D – 4 Disciplines of Execution). 

Niektóre firmy, zainspirowane tymi metodami, wprowadzają własne sposoby. Najczęściej wygląda to tak: zarząd ustala najpierw kilka strategicznych celów na najbliższe lata. Potem są one komunikowane, w dół, aby dotarły do każdego pracownika, ale nie dzieje się to tak po prostu. Cele te są dyskutowane na wszystkich szczeblach (które czasem są dwa: szefostwo i pozostały personel), we wszystkich zespołach. Każdy, stosownie do swojej roli czy stanowiska, określa w rozmowie z bezpośrednim przełożonym, jakie zasoby (pieniądze, kompetencje, dane) i czas będą mu potrzebne, by mógł się swoją pracą przyczynić do realizacji firmowej strategii. Dzięki temu jest szansa, że pracownicy dobrze zrozumieją, jakie są jej założenia, a ich entuzjastyczne działania nie będą „całą parą w gwizdek”. Przedsiębiorstwo ma zaś okazję zmodyfikować strategię stosownie do swego potencjału. Na koniec każdy poznaje swoje cele cząstkowe na dany rok. Zwykle nie więcej niż trzy, aby nie było w skomplikowanych sytuacjach problemu z wyborem tego, co jest priorytetem. 

Co tydzień odbywają się ponadto krótkie spotkania osób skupionych na realizacji danego celu cząstkowego, podczas których zdają one relację ze swoich aktualnych działań i ich wyników. Jest to też okazja, by te działania wspólnie modyfikować, zaoferować komuś pomoc, dać użyteczną informację albo zobaczyć, jakie przeszkody należałoby usunąć. Takie rozliczanie odbywa się też często dodatkowo co miesiąc i co kwartał, a najlepsi w zmierzaniu do celu dostają premie. Albo, jeśli nie ma na to pieniędzy, przynajmniej świętuje się różne małe sukcesy. 

Pracownicy, którzy mają swoje „targety” i na co dzień widzą, jak idzie im wpisywanie się w osiąganie rezultatów przez całe przedsiębiorstwo, czują się za nie współodpowiedzialni i pilnują priorytetów. Inne sprawy, bardziej może pilne, ale za to mniej kluczowe, nie wchodzą wtedy tak często w paradę. Cechą tego rodzaju zarządzania jest zresztą to, że spraw pilnych, „gaszenia pożarów” itp. jest coraz mniej, a koncentracja na priorytetach staje się coraz sprawniejsza. 

Usuwanie przeszkód i wzmacnianie szans

Jak łatwo się z tego opisu domyślić, w skutecznym przekładaniu celu na rezultaty przeszkadza kilka rzeczy: pracownicy nie znają celu (albo im się tylko zdaje, że go znają i rozumieją); nie wiedzą, co konkretnie robić, aby go osiągnąć; nie potrafią monitorować uzyskiwanych przez siebie wyników i nie czują się istotną, mającą coś do powiedzenia częścią całości. Przez to ostatnie nie czują się też współodpowiedzialni za realizację firmowej strategii – po prostu o tym nie myślą. 

Każda z tych przeszkód osłabia efektywność przedsiębiorstwa i trzeba je usunąć. Warto w tym miejscu dodać, że klasyczne metody, jak BSC czy MBO, choć skuteczne, muszą być też bardzo umiejętnie wdrażane. Inaczej wspomniane przeszkody wcale nie znikają. 

W przypadku BSC problemem potrafi być aż pięć perspektyw, według których opracowuje się cele i priorytety. Łatwo może się pojawić nawet kilkanaście celów, a energia pracowników rozproszy się na sprawy drugorzędne. Potencjalną pułapką jest też nieprawidłowy dobór wskaźników monitorujących osiąganie trudniejszych do zmierzenia celów niefinansowych, jak np. satysfakcja klienta. Mnóstwo firm ma z tym kłopoty. Z kolei w przypadku  typowego MBO często nie sposób pogodzić priorytety różnych pracowników, zespołów czy działów. 

Dlatego właśnie procesy realizacji strategii mocno się dziś dyscyplinuje, starając się zarazem upraszczać w firmie wszelkie procedury, ulepszać w niej komunikację, minimalizować liczbę kluczowych celów, pilnować, by każdy miał pełną jasność swoich priorytetów. Liderzy zespołów skoncentrowanych na danym celu, a w najmniejszych przedsiębiorstwach po prostu ich szefowie, nie żałują czasu, by wszystko w spokojnej rozmowie wyjaśnić każdemu, kto tego potrzebuje. Nie mówiąc już o regularnych, najwyżej 15-minutowych, cotygodniowych spotkaniach (nie mają prawa stać się dla ich uczestników unurzaną w gadaninie kulą u nogi). 

W przypadku 4D ustala się wręcz tylko jeden ambitny, generalny cel kluczowy, którego osiągnięcie jest z jakichś względów niezbędne. Wychodzi się z założenia, że jeśli nie uda się go zrealizować, zmaterializowanie się innych ważnych planów i tak nie będzie miało znaczenia. To może być np. cel: „W ciągu pięciu lat będziemy numerem jeden w Polsce, jeśli chodzi o wielkość sprzedaży tej usługi w grupie klientów w wieku 25–45 lat”. Poza tym przy tej metodzie poczucie współodpowiedzialności pracowników za rezultaty jest silniejsze, gdyż podczas swych cotygodniowych spotkań członkowie zespołu podejmują dobrowolne zobowiązania, że w kolejnym tygodniu zrobią to i to (np. wykonają konkretne czynności, aby dotrzeć do trudnego kooperanta). Jest im o tyle łatwiej zgłaszać te propozycje, że 4D – w odróżnieniu od innych metod – pozwala monitorować ich działania za pomocą dwóch rodzajów wskaźników. Pierwszy to spotykane też gdzie indziej wskaźniki wynikowe informujące, jakie kto już poczynił postępy. Jednak tutaj są one powiązane z miernikami pokazującymi na bieżąco, czy dane działania przybliżają pracownika do celu, zanim jeszcze pojawią się wyniki. Można więc poprawiać rezultaty z wyprzedzeniem. 

Wyobraźmy sobie np., że chcemy nauczyć swoich pracowników nowych umiejętności. Wskaźniki wynikowe pokażą stopień zaawansowania ich kompetencji, np. dzięki testom. Lecz na ich wskazania nie możemy wpłynąć, co najwyżej – możemy podjąć działania, aby kolejny test wypadł lepiej. Jeśli jednak dołączymy wskaźniki wyprzedzające, pomagające już od początku oceniać prawdopodobieństwo zaliczenia testu na wysokim poziomie, będziemy mogli wpływać na to, by nasz cel osiągnąć szybciej i pewniej. 

Trzeba się tu kierować zasadą, że nie marnujemy ludziom czasu, usuwamy przeszkody i staramy się zwiększać szanse na sukces. Tym samym kierują się też nasi pracownicy. Razem więc wymyślamy, jak zreorganizować pracę w firmie, by jedni mieli więcej czasu, ale i okazji, na przekazywanie innym umiejętności, a drudzy – na ćwiczenia. Wskaźnikami wyprzedzającymi, pozwalającymi ocenić prawdopodobieństwo odsetka dobrze zaliczonych testów może być np. monitoring liczby godzin poświęconych na ćwiczenia czy też okazji do ich uprawiania w ramach codziennych, coraz bardziej ambitnych obowiązków. 

Kiedy przekładanie strategii na rezultaty powinno się udać

Firma

- koncentruje się na niewielu celach kluczowych, które wcześniej omówiła ze wszystkimi pracownikami i zespołami, by ustalić, jakim dysponuje potencjałem, żeby je osiągnąć i opracować wskaźniki pozwalające monitorować stopień ich realizacji

- ustala kluczowe cele cząstkowe dla wszystkich pracowników i zespołów (nie więcej niż po trzy), ściśle powiązane z celami generalnymi i przygotowuje stosowny system wskaźników

- dba o jak najlepszą komunikację (w dół, w górę i w bok), upraszcza wszelkie procedury, pilnuje, by wszyscy mieli te same priorytety i były one dla nich jasne i zrozumiałe

- pilnuje, by wynagradzać lub w inny sposób doceniać sukcesy poszczególnych osób lub zespołów na drodze do celu, długo przed tym, nim zostanie on osiągnięty

Pracownicy (w tym zarząd)

- tworzą zespoły złożone tylko z osób skoncentrowanych  na realizacji danego celu

- na bieżąco śledzą postępy w drodze do osiągnięcia swoich celów i celów całej firmy

- często i regularnie, np. raz w tygodniu, spotykają się (choćby wirtualnie) na kilka minut, by omawiać najnowsze postępy, zastanawiać się nad tym, co im najbardziej sprzyja, a co przeszkadza, i planować podejmowane w najbliższym czasie działania

- upewniają się, czy wciąż mają wspólne priorytety i dobrze je rozumieją

- świętują drobne sukcesy

Liderzy zespołów

- pilnują, by cotygodniowe spotkania odbywały się regularnie, trwały najwyżej 15 min i poświęcone były tylko sprawom z ostatniego i nadchodzącego tygodnia

- dbają o dobrą komunikacje w zespole i informują go co tydzień o osiąganych wynikach

- robią wszystko, by swój zespół wesprzeć, poprzez usuwanie mu przeszkód spod nóg i zwiększanie jego szans na sukces, pamiętając przy tym o wspólnych dla całej firmy priorytetach

Cel

- jest mierzalny (da się go opisać za pomocą liczb), a jego realizacja jest zaplanowana w konkretnym czasie