Planujemy budżet – rzetelnie i przyjemnie

Rzetelne opracowanie analizy finansowej jest konieczne i powinno być częścią tzw. studium wykonalności projektu (feasibility study). Wiele razy miałem do czynienia z analizami finansowymi, które stały się nie tyle gwoździem do trumny danego projektu, ile wręcz jego trumną. Wnikliwy wgląd w potencjalne przychody i koszty pokazywał np., że nigdy nie będziemy na nim zarabiać, kiedy indziej rentowność dawało się nawet uzyskać, jednak środki inwestycyjne, które trzeba by włożyć w realizację projektu, zwróciłyby się po... 119 latach.

Gdy już pokonamy strach przed analizą finansową, proponuję skorzystać ze schematów, które przedstawiam dalej. Pomogą dokładniej przyjrzeć się naszym planom na biznes i jego rynkowym perspektywom. Zapomnijmy o trudnych terminach, jak „bilans”, „rachunek zysków i strat”, „rachunek przepływów pieniężnych” czy „analiza wskaźnikowa”. To wszystko wyliczy się samo, jeśli będziemy potrafili właściwie zaplanować przychody i koszty działalności. Najpierw te pierwsze, bo z nimi jest trudniej, a ekspertów od generowania kosztów nie brakuje...

Planujemy przychody

To planowanie podzieliłem na dwa obszary: B2B (sprzedaż dla firm) i B2C (sprzedaż dla klientów indywidualnych, konsumentów). Inaczej bowiem komercjalizuje się np. kompleksowy system informatyczny klasy ERP dla dużych przedsiębiorstw, a inaczej, dajmy na to, własnej produkcji ubranka dla dzieci. Jednostkowe ceny produktu (lub usługi) w B2B są wielokrotnie wyższe niż w B2C, przez co proces komercjalizacji wymaga tu zbudowania osobistych relacji i zaufania. Jest dużo bardziej długofalowy i wymaga zupełnie innych działań sprzedażowych.

Przychody w B2B

KLIENCI

1. Grupa docelowa firm – jak najwięcej informacji opisujących naszych przyszłych klientów (branża, obszar działania, wielkość sprzedaży i zatrudnienia itd.).
2. Grupa docelowa osób – określenie stanowisk i funkcji osób, do których skierowana jest nasza oferta (np. prezes, dyrektor finansowy, szef IT).

WARTOŚCI

3. Wartość biznesowa dla firmy-klienta – nasz produkt (lub usługa) musi rozwiązywać jakiś jej problem (oszczędność kosztów) lub pozwalać jej na uzyskanie dodatkowych przychodów. Należy określić „średnią (policzalną) wartość dla klienta”.
4. Wartość indywidualna dla osoby na danym stanowisku – nasz produkt (usługa) powinien generować dla niej wartość, stwarzać możliwość zakomunikowania osobistego sukcesu, uzyskania dodatkowych kompetencji, zwiększenia swojego znaczenia w firmie itd.

CENA/REALNOŚĆ PLANOWANIA

5. Cena – rozpatrywana jest w odniesieniu do powyższych wartości biznesowych i indywidualnych i często obliczana jako ROI (zwrot z inwestycji). ROI = „średnia wartość dla klienta” x 19 proc.
6. Badanie rynku kontra „widzimisię” – czy dane przedstawione w powyższych punktach zostały zweryfikowane, czy też bazujemy tylko na swym doświadczeniu albo intuicji? Czy znamy branżę, w której chcemy działać, i konkurencyjne rozwiązania? Czy klienci chcą zmiany w proponowanym przez nas obszarze? Czy mają środki, aby za te zmiany zapłacić?

TERMINY/KANAŁY SPRZEDAŻY

7. Data gotowości do rozpoczęcia sprzedaży – termin zakończenia stosownego procesu produkcji (przygotowania usługi).
8. Wykorzystywane kanały sprzedaży – najczęściej są to przedstawiciele handlowi (spotkania z klientami), rzadziej sprzedaż przez telefon (odpowiedni pracownicy lub zewnętrzny contact center) czy przez internet.

ZASOBY

9. Planowanie zespołu sprzedażowego – w grę wchodzą przedstawiciele handlowi, ale także osoby odpowiedzialne np. za koordynację spotkań czy ich umawianie. Pod uwagę bierzemy: prognozę średniego terminu zamknięcia działań sprzedażowych (ile spotkań z klientem będzie trzeba, aby handlowiec podpisał umowę) i prognozę skuteczności działań zespołu sprzedażowego (jaki odsetek kontaktów z klientem zakończy się sukcesem – podpisaniem umowy).
10. Planowanie przychodów na bazie miesięcznej – na tym etapie powinniśmy już być w stanie w miarę realistycznie przewidzieć przychody z nowego biznesu. Na podstawie analiz przeprowadzonych w ramach kroków 1–9 wiemy, kiedy będziemy gotowi do rozpoczęcia sprzedaży, jaka będzie średnia cena, jakie działania sprzedażowe podejmiemy (mamy też prognozy ich skuteczności). Niemniej, pomimo całej tej wiedzy, proponuję zachować ostrożność. Lepiej za kilka miesięcy przeżyć miłe zaskoczenie, niż „obudzić się” z pustkami w kasie.

Przychody w B2C

KLIENCI

1. Grupa docelowa osób – zdefiniowanie klientów indywidualnych należących do naszej grupy docelowej: ich płeć, przedział wiekowy, poziom dochodów, miejsce zamieszkania (duże miasta, mniejsze miasta, wieś), styl życia, potrzeby i aspiracje.
2. Segmentacja grupy docelowej – jej podział na trzy do siedmiu podgrup, różniących się pod względem zapotrzebowania na nasz produkt (usługę) lub pod kątem najlepszego sposobu dotarcia do nich z naszą ofertą.

WARTOŚCI

3. Wartości indywidualne dla klientów – kilka konkretnych powodów, dla których osoby z naszej grupy docelowej powinny być zainteresowane naszą ofertą (np. wsparcie ich w skutecznym odchudzaniu się).
4. Przewagi konkurencyjne – w dzisiejszych czasach rzadko tworzymy coś naprawdę innowacyjnego, co zaspokaja zupełnie nowe potrzeby klientów (a jeśli nawet to robimy, przekonanie odbiorcy, że faktycznie ma te potrzeby, jest bardzo trudne). Zazwyczaj ustalamy po prostu kilka powodów, dla których nasz produkt lub usługa powinny być postrzegane jako lepsze od obecnie dostępnych na rynku (i najlepiej, aby nie była to, po pierwsze, niższa cena).

CENA

5. Cena – określamy ją w odniesieniu do wartości, jakie w rozumieniu klientów wiążą się z zakupem naszego produktu (usługi).
6. Zestawienie z cenami konkurencyjnych produktów (usług) – jeśli prowadziliśmy badania rynku i nasi potencjalni klienci jednoznacznie deklarowali potrzeby związane z naszą ofertą i rozumieli wartości, jakie ona dla nich niesie, nie powinniśmy się bać ustalenia ceny na poziomie nieco wyższym niż ceny konkurencji.

TERMINY/KANAŁY SPRZEDAŻY

7. Data gotowości do rozpoczęcia sprzedaży – termin zakończenia stosownego procesu produkcji (przygotowania usługi) i podpisania umów z dystrybutorami.
8. Wykorzystywane kanały sprzedaży – określamy kanały online (nasza strona www, inne sklepy internetowe, aukcje, kanały mobilne) oraz offline, czyli tradycyjne: dystrybutorzy, hurtownie, stacjonarne sklepy detaliczne, sprzedaż telefoniczna (prowadzona przez naszych wyspecjalizowanych pracowników lub zewnętrzny contact center).

ZASOBY

9. Planowanie zespołu sprzedażowego – online (growth hackerzy, eksperci od e-commerce i social media) oraz offline (kanały tradycyjne, opisane powyżej).
10. Planowanie przychodów na bazie miesięcznej – sprzedaż dla klientów indywidualnych, zwłaszcza online, to ciągły proces uczenia się (testowanie, mierzenie wyników, wyciąganie wniosków i przygotowywanie kolejnych próbek). Ponieważ w relacjach z konsumentami bardzo trudno o prognozę popytu, sugeruję ostrożne podejście, szczególnie w pierwszych miesiącach.

Najczęściej popełniane błędy

- Klienci – zbyt szeroka definicja grupy docelowej. Wielokrotnie spotykałem się z planowaniem sprzedaży opartym na wielkości całego rynku (np.: „Wartość sektora X w Polsce jest szacowana na 100 mln zł. W ciągu roku z naszym innowacyjnym produktem będziemy w stanie zdobyć co najmniej 5 proc. tego rynku, co pozwoli na uzyskanie przychodów na poziomie 5 mln zł”). Pamiętajmy: bez klientów nie ma biznesu.

- Wartości – mamy ciekawą ofertę dla firm, ale po stronie klienta nikt nią nie jest zainteresowany. Każda zmiana wiąże się z ryzykiem i bez precyzyjnie zdefiniowanych wartości biznesowych i osobistych jesteśmy skazani na porażkę.

- Cena/realność planowania – większość osób planujących nowy biznes jest przekonana o własnej genialności (Anglicy mają na to ładne określenie auto-convenience of excellence). Wierzymy w nasz superinnowacyjny produkt czy usługę, projektujemy przyszły sukces (czasem w myślach wydajemy już zarobione miliony). Tym bardziej przyda się kubeł zimniej wody, oczywiście na etapie planowania, a nie później, gdy zainwestujemy w firmę i rozpoczniemy sprzedaż.

- Terminy/kanały sprzedaży – zdecydowana większość (kompleksowych i innowacyjnych) projektów jest realizowana z poślizgiem. Jeśli nasz produkt (usługa) będzie gotowy o pół roku później, niż założyliśmy, będą potrzebne dodatkowe środki na pokrycie kosztów stałych w tym nadprogramowym okresie.

- Zasoby – budowa zespołu to proces ciężki i długotrwały. Na etapie planowania wiele osób podchodzi do tego lekkomyślnie, na zasadzie: jestem wizjonerem skazanym na sukces, mam świetny produkt, bez problemu znajdę handlowców, marketingowców, programistów. Dobrzy pracownicy są najważniejszym zasobem firmy – jeśli nie zbudujemy prawdziwej kultury organizacyjnej, ciężko będzie ich pozyskać, a jeszcze trudniej – utrzymać.

- Planowanie przychodów – analizujemy je w odniesieniu do pierwszego miesiąca, a w kolejnych przewidujemy dynamiczne wzrosty. Po roku będziemy mieć u stóp cały rynek?

Planujemy koszty

W tym wypadku stosujemy inny podział – na koszty stałe i zmienne.

Koszty stałe

1. Koszty rozpoczęcia działalności (jednorazowe) – zależą od wybranej formy prawnej naszej firmy. W przypadku spółki z o.o. główne koszty to wniesienie kapitału (minimum 5 tys. zł, chyba że wnosimy go w postaci niepieniężnej), opłata notarialna (od umowy spółki według taksy, zwykle 1–2,5 tys. zł), opłata sądowa (600 zł), rejestracja VAT (170 zł) i podatek PCC (0,5 proc. kapitału).
2. Koszty przygotowania produktu lub usługi do sprzedaży (jednorazowe) – opracowując analizy finansowe, najczęściej nie mamy jeszcze gotowego do sprzedaży produktu. Jesteśmy na wczesnym etapie planowania (w tym poszukiwania kapitału), budowania prototypu, tworzenia wyrobu docelowego. Planując przychody, ustaliliśmy, kiedy będziemy gotowi do sprzedaży. Teraz powinniśmy realnie określić, jakie jeszcze nakłady finansowe musimy ponieść, zanim ją rozpoczniemy.
3. Podstawowe koszty prowadzenia działalności (miesięczne) – zapewne będziemy potrzebowali miejsca (biuro? magazyn? sklep?). Z siedzibą naszego nowego biznesu związane są koszty nie tylko wynajmu (chyba że mamy własny lokal), ale także mediów, telefonii i internetu, sprzątania. Należy uwzględnić koszty księgowości, ale także np. przejazdów i delegacji.
4. Podstawowe wynagrodzenia (miesięczne) – absolutnie niezbędne do funkcjonowania biznesu. Jak największa ich część powinna być zaplanowana nie w ramach kosztów stałych, ale zmiennych, i powiązana bezpośrednio z wynikami po stronie sprzedaży czy zysku.
5. Inne koszty stałe/rezerwa – rozmawiając z potencjalnym inwestorem, nie powinniśmy używać słowa „rezerwa”, gdyż taka pozycja będzie z pewnością pierwsza do skreślenia podczas negocjacji. Mimo to powinniśmy mieć jakieś zabezpieczenie na wypadek pojawienia się niezaplanowanych wydatków lub niedoszacowania którejś z powyższych pozycji. Dla każdego biznesu można znaleźć jakąś charakterystyczną pozycję kosztową, w ramach której przygotujemy bufor bezpieczeństwa.

Koszty zmienne

6. Marketing i promocja – wskazane jest testowanie jak największej liczby kanałów promocji naszego nowego produktu czy usługi i mierzenie skuteczności tych działań. Jednym z najważniejszych wskaźników jest „średni koszt pozyskania klienta”. Mając taką wiedzę, możemy potem planować efektywne działania marketingowe w różnych kanałach, aby zwiększyć szanse na uzyskanie zakładanych wyników po stronie przychodów.
7. Koszty rozwoju produktów i usług lub przygotowania nowych – oczekiwania i potrzeby klientów zmieniają się coraz szybciej. Bez odpowiedniego planowania i pieniędzy na rozwój rynkowej oferty ryzykujemy, że w mniej niż rok wypadniemy z obiegu. Bardzo dobrze, gdy budżet na rozwój pochodzi z wygenerowanej przez firmę sprzedaży i zysków.
8. Obsługa i retencja (utrzymanie) klientów – w wyniku działań sprzedażowych pozyskujemy nowych klientów (czasami, gdy mamy dobry produkt lub usługę – przychodzą sami). Ale pamiętajmy, że nie każdy klient zostanie z nami na zawsze. Retencja dotyczy produktów, po które ich adresaci sięgają wielokrotnie, i bardzo często usług (np. abonamentowych). Planując biznes, należy przeznaczyć odpowiednie środki na obsługę i utrzymanie klientów – ich lojalność oraz zadowolenie są kluczowe.
9. Wynagrodzenia prowizyjne i premie – powiązanie wypłacanych wynagrodzeń z osiąganymi wynikami zmniejsza ryzyko utraty płynności (jeśli sprzedaż będzie niższa od przewidywanej – ograniczymy też koszty). Jednak miejmy na uwadze, że znalezienie dobrych handlowców, gdy oferujemy wyłącznie wynagrodzenie prowizyjne, jest bardzo, bardzo trudne.
10. Inne koszty zmienne/rezerwa – także w ramach kosztów zmiennych warto zadbać o niewielkie rezerwy. Najczęściej uwzględnia się je w ramach kosztów sprzedaży i marketingu.

Najczęściej popełniane błędy

- Przejadanie wynagrodzeń – globalne badania startupów wykazały, że niższe wynagrodzenia zarządu znacząco zwiększają szanse na sukces firmy. Należy mieć świadomość, że tworzenie własnego biznesu to, po pierwsze, ciężka praca, a po drugie, ograniczone profity w pierwszym okresie (zwykle kilku lat). Trzeba się przygotować na to, że np. po pozyskaniu inwestora nasza pensja podstawowa nie będzie przekraczać 5 tys. zł.

- Brak optymalizacji kosztów – tworzenie własnego biznesu to jakby planowanie bardzo napiętego domowego budżetu, tylko na większą skalę. Istnieje duże ryzyko, że naszego potencjalnego wspólnika czy inwestora zniechęci wysoki poziom kosztów, które nie mają krytycznego znaczenia, jeśli chodzi o sukces biznesu. Odetchnąć zaś możemy dopiero po osiągnięciu BEP (break even point), czyli momentu, w którym firma sama się finansuje na bazie miesięcznej (przychody przewyższają koszty).

- Klienci zostaną z nami na zawsze – pozyskanie nowego klienta to duży sukces. Jednak jeśli nie poczuje się doceniony, odejdzie. W planowaniu finansowym często zakładamy aktywne zdobywanie klientów, ale konkurencja nie śpi i robi to samo. W pewnym momencie może się okazać, że jesteśmy ekspertami w pozyskiwaniu nowych odbiorców, lecz równocześnie połowa tych zdobytych odchodzi po kilku miesiącach (lub po zakończeniu pierwszego okresu promocyjnego).

- Oferta i cennik bez zmian – nawet jeśli produkt świetnie się sprzedaje, za pół roku może być już reliktem przeszłości. Rynek zmienia się coraz szybciej. Klient, który dziś będzie skłonny zapłacić za daną usługę 100 zł, za rok może na nią chcieć wydać maksymalnie 10 zł. Trzeba stale rozwijać produkt i usługę, rozszerzać ofertę.

- Brak rezerw – rozwijanie nowego biznesu to ciągłe podejmowanie ryzyka. Wiele razy zostaniemy zaskoczeni (najczęściej negatywnie). Nawet ktoś bardzo doświadczony nie jest w stanie wszystkiego zaplanować. Jednocześnie rezerwa z myślą o ryzykach nie powinna być zbyt wysoka, kosztem podstawowego biznesu i niezbędnych wydatków.

Hurra! Znamy już przyszłe przychody i koszty

Pora przyjrzeć się wynikom i podstawowym wskaźnikom. Moim zdaniem trzy wartości są najważniejsze dla osiągnięcia sukcesu w biznesie (oraz wtedy, gdy nasz projekt ocenia potencjalny inwestor czy partner).

1. Termin osiągnięcia rentowności (na bazie miesięcznej). Kiedy przychody w danym miesiącu (i kilku kolejnych) powinny być wyższe od ponoszonych w tym czasie kosztów? W przypadku dofinansowań z funduszy unijnych istnieje niepisana zasada, że rentowność powinna być osiągnięta w ciągu 12–18 miesięcy. Jest to mało realistyczne: naprawdę dobre projekty mają szansę osiągnąć BEP po dwóch, trzech latach.
2. Poziom środków inwestycyjnych wymaganych do osiągnięcia rentowności (skumulowany cash flow). Przez pierwsze miesiące do projektu trzeba będzie dokładać. Można posiłkować się własnymi pieniędzmi, kredytami, szukać inwestora. W każdym przypadku dobrze jest wiedzieć, ile potrzebujemy na realizację projektu. Jeśli będzie to 300 tys. zł, a od inwestora będziemy oczekiwać 3 mln zł, szybko stracimy wiarygodność.
3. Okres zwrotu środków inwestycyjnych. Po osiągnięciu rentowności nasza firma będzie zarabiała. Pytanie brzmi: po jakim czasie uda się zarobić kwotę równą poziomowi środków inwestycyjnych wymaganych do realizacji projektu?

Dwie drogi

Dysponując gotową prognozą finansową dla własnego projektu, stajemy na rozstajach, mając do wyboru dwie drogi:

Wygodną asfaltową szosę – poprawiamy prognozy, aby wyglądały bardzo atrakcyjnie (jak markowe ciuchy), i machamy ręką na przejeżdżające samochody (licząc, że zatrzyma się jakiś inwestor w wypasionej furze). Może niedługo trafimy do jakiegoś miasta i wypijemy szybką kawę z markowej sieciówki?

Czarny szlak w góry – poprawiamy prognozy, zachowując ostrożność i prognozując przyszłe ryzyka i problemy – zakładamy nieprzemakalną kurtkę i dobre buty. Wiemy, że będzie ciężko, ale nasz cel majaczy w oddali we mgle... Powodzenia w drodze na własny, biznesowy szczyt!