Okiem eksperta. Zarządzanie konfliktem w zespole

Polacy a konflikt 

Niestety, polscy liderzy muszą wzmocnić swoje kompetencje w zakresie radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi. W polskiej mentalności jest głęboko zakodowana niechęć do sporów, a co za tym idzie staramy się ich za wszelką cenę unikać – niekiedy niesłusznie. W dużym stopniu wynika to z wpływów z okresu PRL, kiedy konformizm i niewychylanie się było najbardziej pożądanym zjawiskiem. Nie pomaga również wychowanie, kiedy to dziecko słyszy „nie wychylaj się”, „nie pyskuj”, „nie kłóć się”. W dorosłym życiu opisane naleciałości z okresu dorastania widać w pracy. Podczas spotkań biznesowych mało kto zgłasza odmienny punkt widzenia niż większość grupy albo jej lider. Uległość i niechęć do konfliktów zaczynają być podważane przez pokolenie Milenium, które poprzez to, że dorastało w innym kodzie generacyjnym nie boi się sporów i skore jest do wyrażania własnego zdania. Co ciekawe, burzenie statusu quo przez Milenialsów jest z kolei jedną z najczęstszych przyczyn konfliktów wewnątrz organizacji wielopokoleniowych. 

O co się kłócimy?

Wewnątrz firmy może się pojawić wiele źródeł konfliktu, począwszy od źródeł psychologicznych skończywszy na źródłach związanych z dostępem do zasobów. Pracownicy kłócą się między sobą ze względu na przedmiot: konflikt o dobra materialno-ekonomiczne lub dobra symboliczne. Spór może się również zrodzić w zakresie podmiotu: konflikt wewnętrzny, interpersonalny lub intergrupowy. Do konfliktu mogą przyczynić się również konkretne przyczyny organizacyjne, społeczne, czy też osobiste. 

Konflikt na tle wartości

Bez wątpienia najtrudniejszym do rozwiązania rodzajem konfliktu jest tzw. konflikt o wartości. Niestety nierzadko to wartości są prawdziwą przyczyną konfliktu, który pozornie dotyczy zupełnie czego innego. Przykładem klasycznego konfliktu wartości jest np. elastyczny czas pracy. Osoba, która prosi o taką formę zatrudnienia oczekuje niezależności i swobody natomiast szef, który ogranicza możliwość korzystania z elastycznego czasu pracy będzie dla takiego pracownika dokonywał zamachu na jego wolność. Niby spór dotyczy czasu pracy, a tak naprawdę związany jest z odmiennym podejściem do życia. Konflikt na tle wartości bardzo często pojawia się w zespołach zróżnicowanych pod kątem wieku – każda z generacji cechuje się charakterystycznymi dla niej wartościami. 

Osobowość a konflikt

Częstą przyczyną konfliktów w pracy są również różnice osobowościowe i to one odpowiadają za konflikt psychologiczny. W pracy podobnie jak i w życiu prywatnym nie wszyscy się ze wszystkimi lubią. Rolą lidera jest rozdysponowanie zadań w taki sposób, aby różnice osobowościowe nie generowały konfliktu. Można to zrobić chociażby poprzez wykonanie badania DISC D3, które określi osobowość każdego członka zespołu i pomoże odpowiednio podzielić pracę pomiędzy konkretne osoby.

Jak rozpoznać konflikt?

Z rozpoznawaniem konfliktu jest tak jak z początkami choroby. Czujesz, że nie masz jeszcze grypy, ale już coś cię łupie w kościach. Grypa to konflikt, a łupanie w kościach to jego oznaki. Tak naprawdę, łatwo zauważyć początki konfliktów międzyludzkich  wewnątrz organizacji. Strony pomiędzy, którymi panuje napięcie prowadzą przesiąkniętą formalizmem komunikację, nie przestrzegają utrwalonych wcześniej rytuałów (np. nie chodzą wspólnie na lunch, mimo że dotychczas cały zespół chodził razem do stołówki), stosują mechanizmy pasywnej agresji poprzez niedostarczanie informacji na czas, albo wręcz jej blokowanie, a także czekają na swoje wzajemne potknięcia lub celowo prowokują sytuacje do wyprowadzenia partnera z równowagi.  

Jak zarządzić konfliktem?

Konflikt można rozwiązać na kilka sposobów. Lider przed podejmowaniem jakichkolwiek kroków powinien dokładnie przeanalizować sytuację i podjąć decyzję jak do rozładowania napięcia podejść, a także przemyśleć czy jego zaangażowanie się w spór jest w ogóle konieczne.

Jeśli konflikt jest niemożliwy do rozwiązania albo jego rozwiązanie kosztuje za dużo najlepiej obrać strategię unikania lub izolowania.. Przykład takiej sytuacji? Niekiedy zdarza się tak, że przydzielimy nieodpowiedniemu pracownikowi intratny projekt. Pracownik dużo bardziej adekwatny do pełnienia funkcji lidera na tym projekcie został pominięty. Lider podjął złą decyzję, ale jej zmiana z konkretnych powodów będzie zbyt kosztowna. W tej sytuacji czasu cofnąć się już nie da. 

Inną metodą jest dostosowanie się, technika popularna przy tzw. trudnych klientach. Zdarza się tak, że firma ma klienta, z którym współpraca jest niełatwa i wymagająca. Jednakże utrata tego podmiotu byłaby zbyt bolesna dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. W takiej sytuacji warto wziąć pod uwagę technikę akomodacji. 

Konfrontację wybieramy jeśli konflikt jest nieunikniony, ale możliwy do rozwiązania. Konfrontacja zazwyczaj sprawdza się przy konfliktach na tle różnic w interesach. Klasycznym przykładem konfrontacji są negocjacje handlowe albo rywalizacja między zespołami. 

Ostatnia metoda to technika współpracy –  każda ze stron chce osiągnąć własne cele, ale również utrzymać poprawne relacje ze wszystkimi uczestnikami sytuacji konfliktowej. Idealne rozwiązanie powinno umożliwić pełną realizację potrzeb i celów każdej ze stron konfliktu. To jedyna sytuacja, kiedy nie mamy do czynienia z przegranymi ponieważ obie strony wygrywają.

Jak lider może się zachować w przypadku konfliktu? Postawy często spotykane i jednocześnie destruktywne dla zespołu. Błędy lidera w obliczu konfliktu.

Będąc liderem możemy obrać różne strategie w związku z zapobieganiem rozwojowi konfliktu. Lider może tłumić spór po to, aby nie przeszedł on w fazę jawną dla całego zespołu. Można tutaj wykorzystać przekupstwo, w którym lider stara się wymóc na jednej ze stron ustępstwa w zamian za obiecanie korzyści. Po drugiej stronie barykady mamy zastraszenie, gdzie strona konfliktu dostaje ultimatum oparte na groźbie, iż w przypadku niezastosowania się do wskazań lidera zostanie ukarana. Takie działania pokazują jednak słabość lidera w obliczu konfliktu. 

Lider może również dokonać izolacji stron poprzez uniemożliwienie podejmowania im wrogich względem siebie działań. Oznacza to, że na przykład dwie skłócone ze sobą osoby zostają rozdzielone poprzez przeniesienie jednej z nich do innego teamu. W niektórych sytuacjach opisane działanie jest jedynym możliwym.

Szef może wykorzystać także perswazję i zająć się przekonywaniem jednej lub obu stron do ustępstw lub zignorowania sprzeczności interesów. Konflikt ogranicza się także poprzez wygaszanie emocji, które pojawiają się wokół spornej kwestii. Innym działaniem jest oddziaływanie na strony konfliktu w celu przekonania, aby zmieniły swoje podejście do „przeciwnika”, ograniczając swoje postulaty i łagodząc względem niego nastawienie.

Szef w obliczu konfliktu powinien dokładnie wiedzieć, kiedy reagować na konflikt, a kiedy nie. Jeśli konflikt między pracownikami zagraża celom zespołu to szef powinien interweniować. Wtedy konieczne jest zastosowanie mediacji szefa, kiedy to szef wciela się w rolę niezależnego mediatora. W takiej sytuacji kluczowe jest, aby zwaśnione strony nauczyły się jak wypracowywać porozumienie. Szef nigdy nie może wyręczać pracowników w wychodzeniu z incydentu konfliktowego.

Mediacja szefa w obliczu konfliktu 

Rolą lidera jest jak najszybsze zidentyfikowanie źródła konfliktu oraz podjęcie decyzji kiedy i czy w ogóle jest konieczna interwencja menedżerska. Mediacje jako interwencyjna metoda rozwiązywania konfliktów są stosowane w polityce, w konfliktach zbrojnych, porozumieniach zbiorowych, ale także w indywidualnych sporach - często sądowych. Ważną rolę odgrywają mediacje w sporach toczących się w firmach, gdzie lider – mediator pomaga rozwiązać zaistniałe konflikty, a może także stosować mediację. Szef w roli mediatora powinien zwracać uwagę na to, aby nie oceniać, musi skupić się wyłącznie na faktach i na samym procesie mediacji. Mediator nie jest od rozstrzygania sporów. Jego zadanie polega na nazwaniu problemu, przed którym stoją zwaśnione strony, a następnie na skłonieniu ich do współpracy. Tylko ludzie zaangażowani w spór mogą znaleźć rozwiązanie, za które wezmą odpowiedzialność.

Konflikt to nie tylko zło

Współcześnie uważa się, że konflikt jest nieunikniony, powstaje z wielu przyczyn, ale i niesie za sobą dużo pozytywnych konsekwencji, przyczyniając się m.in. do wzrostu efektywności czy lepszej współpracy pomiędzy ludźmi. W związku z tym nie powinniśmy za wszelką cenę unikać i bać się konfliktów. Najlepiej, aby będąc liderem zadbać o jak najlepsze wykorzystanie pozytywnych cech konfliktu i zaimplementowanie w życie wniosków ze spornej sytuacji. Pamiętajmy również, że konflikt to negatywne emocje, a one towarzyszą nam wtedy kiedy niezaspokojone są potrzeby – rolą lidera jest zdefiniowanie potrzeb członków jego zespołu.