Nowe oblicze biznesu
Czy da się stworzyć dużą firmę technologiczną bez robienia z niej korporacji?
Romantycznie wierzę, że tak, da się osiągnąć dużą skalę nie robiąc dziwnych i przykrych procesów, tylko koncentrować się na relacjach, jasnej odpowiedzialności i wyznaczaniu kierunku w firmie. Na pewno jest to możliwe w przypadku firm zatrudniających do 100 osób. Flobotics jeszcze nie ma takiej skali i być może kiedyś niezbędne będzie precyzyjniejsze oprocesowanie. To nie jest tak, że nie mamy żadnych procesów czy instrukcji, po prostu dla nas ważniejsze są jasne oczekiwania i dobra wola kompetentnych ludzi.
Macie 30 osób na pokładzie. Jak to działa?
Parę lat temu tworząc podwaliny pod Flobotics razem ze wspólnikiem zastanawialiśmy się, jak chcemy rozwijać firmę. Mieliśmy w głowach jedno hasło: przyjaźń. To nam się udało. W branży IT wszystko powinno być mierzalne. Jeśli miałbym zmierzyć ten poziom przyjaźni, to podam przykład – regularnie chodzimy na imprezy urodzinowe osób, które są u nas zatrudnione. Większość gości to osoby z Flobotics. Najbliższe osoby, to osoby od nas. Kiedy rozmawiamy z naszymi ludźmi, to oni twierdzą, że nigdy tak nie mieli, nigdzie nie mieli tak silnych relacji. W efekcie praca przestaje być tylko pracą, a staje się „robieniem tego, co lubimy, razem z ziomkami”.
Korporacje mają inne zdanie: „nie będziesz miał czasu na pracę, jeśli będziesz się koncentrował na relacjach”. Czy budowa takiej przyjaźni wpływa pozytywnie czy destrukcyjne na wyniki firmy?
Gdyby to był plac zabaw i każdy miałby wszystko w nosie, to na pewno by to nie działało. To po prostu inne podejście do biznesu. Każda firma ma zarabiać, większość zysk stawia na pierwszym miejscu. My na pierwszym miejscu postawiliśmy stworzenie fajnego miejsca do pracy. W efekcie… zarabiamy. Czasem sam się zastanawiam, dlaczego to wszystko tak dobrze idzie. Podam przykład – niedawno rozmawiałem z osobą po onboardingu. Stwierdziła, że jest zaskoczona, że ludzie w naszej firmie siadają do pracy, bo chcą, a nie dlatego, że ktoś im coś karze. Jest po prostu sprzężenie zwrotne.
Nietypowe, jak na branżę IT…
W polskim IT firmy to często nie organizacje, a raczej zbiór najemników. Jeśli konkurencja da takiej osobie 10 złotych na godzinę więcej, to ta od razu ucieka. U nas jest inaczej. Niedawno zrezygnowaliśmy ze świadczenia usług na rzecz klienta, którego dyrektor był bardzo arogancki w stosunku do naszego pracownika. To tylko przykład, ale dzięki takim działaniom stajemy się armią lojalnych ludzi, którzy mają tak naprawdę tylko jedno zadanie – To szczęście, które dostajemy przekazać na rzecz naszych klientów. I dzieje się magia.
Brzmi bajkowo…
Trochę tak brzmi, ale tak naprawdę jest u nas. Zobacz, w branży jest standard, że pracownik ma powiedzieć: „Drogi kliencie, jesteś dla mnie wszystkim”, a on sam jest nieszczęśliwy, bo firma traktuje go jak towar, jak ropę naftową, którą kupuje się taniej, a sprzedaje drożej. Jestem w branży od lat, pamiętam, jak publicznie wielu szefów nazywało swoich pracowników „kartoflami” albo mówiło, że zajmują się handlem ludzi… Nie było na to mojej zgody, chciałem udowodnić, że da się inaczej.
Da się?
Tak! Nasi klienci lubią do nas przyjeżdżać, bo jest fajnie i wesoło. „Floboticanie”, bo tak mówimy o każdym w zespole, robią wszystko, by jeszcze lepiej opiekować się tymi klientami. Nie mamy skryptów, nie mamy instrukcji - mamy wyznaczony kierunek i głęboko w sercu satysfakcję klienta. To może działać tylko w gronie mega kompetentnych ludzi i mamy konkretne dowody liczbowe. W styczniu 2021 r. było nas trzech i pracowaliśmy dosłownie na kanapie w mieszkaniu. W sierpniu 2022 r. mieliśmy już prawie 20 zatrudnionych, a nasz przychód przekroczył 600 tys. zł miesięcznie. To jest prosty mechanizm, bo klienci do nas wracają. Wiesz dlaczego? Usłyszałem niedawno, że „jesteśmy tańsi, niż nasza tańsza konkurencja”, mimo, że nasze stawki są nieco wyższe i przekraczają 100 dolarów za godzinę. Dlaczego jesteśmy bardziej opłacalną opcją? Nasi ludzie robią w czasie jednej godziny znacznie lepszą robotę, niż w innych firmach. Co więcej, absolutnie nie pozwalamy na „dojenie” klienta”. Często mówimy – „nie róbmy tego, bo to ci się nie opłaca”. To buduje zaufanie, co w konsekwencji oznacza, że klienci chcą częściej z nami pracować. W efekcie zarabiamy więcej i wszyscy na tym zyskują.
Jak przekonać do takiego podejścia pracowników?
Stworzyć ciekawe miejsce do pracy. Wszyscy dookoła psioczą na pokolenie „Z”, mówiąc, jacy ci młodzi ludzie są rozszczeniowi i trudni we współpracy. Ja tej roszczeniowości nie widzę, chociaż może jest szansa, że trafiłem na jedyne, nie roszczeniowe „zetki”, jakie są na rynku <śmiech>. A poważnie mówiąc - mamy na to patent. Młodzi chcą być decyzyjni, chcą zabierać głos i chcą mieć poczucie sprawczości. My im to dajemy, pytamy się, co ich zdaniem można zrobić, poprawić. Oni to doceniają i sami, z własnej woli, dokształcają się, szukają lepszych sposobów na wykonanie zadań…
W firmach jest trochę tak, że menedżerowie po 40-stce byli wychowani w klimacie „najważniejszy jest zysk” i „szef ma zawsze rację”. Teraz chyba nie rozumieją, że da się inaczej albo mszczą się za to, że ktoś ich tak potraktował 20 lat temu <śmiech>. Nie powielajmy błędów starszych pokoleń.
Co robicie z osobami, które nie mają takiego podejścia i chcą po prostu „robić swoją robotę od 8 do 16”?
Nie ma oczywiście dla nich ostracyzmu. Mamy takie osoby na pokładzie, ale powiem szczerze, że nawet ci po przykrych przygodach w korporacjach u nas po prostu miękną. Z czasem rozumieją, że kolega im coś tłumaczy nie dlatego, że jest dupkiem, tylko dlatego, że można robić coś lepiej. Niektórzy kumają to po tygodniu, niektórzy po miesiącach, ale w końcu te pasywne osoby zaczynają dawać coś więcej od siebie. Ponadto w czasie rekrutacji sprawdzamy nie tylko kompetencje twarde, ale także i osobność człowieka. Większość firm promuje „culture fit”, a my idziemy w kierunku „culture contribution”. Kiedy dołącza do nas osoba, to szukamy dla niej miejsca, np. elastycznie dajemy jej obowiązki, by najlepiej sprawdziła się i była szczęśliwa. Dla mnie osoba pasywna jest ok, nie ma tylko zgody na osoby toksyczne. Jeśli ktoś nie ma dobrych intencji, zaczyna spiskować… no to musimy się rozstać. Ich praca, nawet jeśli są fenomenalni technicznie, i tak byłaby zbyt kosztowna dla całego zespołu. Efekt? Mieliśmy sytuację, że jak pewna osoba odchodziła, to podczas imprezy pożegnalnej mówiła, że Flobotics „to najlepsze miejsce pracy w jej życiu”.
Mimo to odeszła?
Tak, ale zupełnie zmieniając miejsce zamieszkania i swoją karierę. Nie mieliśmy przypadku, by ktoś od nas odszedł do konkurencji. Nawet kiedy zapanował kryzys i musieliśmy powiedzieć, że podwyżek nie będzie, to nikt nas nie zostawił, wręcz ludzie przychodzili i mówili, że razem damy radę, żeby się nie przejmować.
Powiem też szczerze, często moje podejście jest niezrozumiałe przez kolegów, którzy słyszą, ile wydajemy na integrację. Przykładowo, jedziemy zaraz całą firmą na cztery dni na Mazury. Oni mówią, że to się nigdy nie zwróci… Prawda jest inna. Wdrożenie jednego pracownika kosztuje więcej, niż taka integracja. Im bardziej zwarty zespół, tym mniejsza potrzeba otwierania kolejnych rekrutacji – czyli oszczędzamy i pieniądze i czas, a przecież każda rekrutacja to kilkadziesiąt godzin pracy, a wciąż nie do końca wiadomo, czy ta osoba jest odpowiednia. W efekcie taniej jest wydać kilkadziesiąt tysięcy na integracje, niż ponieść dodatkowe koszty w wysokości nawet kilkuset tysięcy złotych przez odejście kogoś kluczowego dla firmy czy projektów.
Gdzie teraz zmierza Flobotics?
Mamy dwa pomysły – jeden to oproduktowanie problemów, z którymi mierzy się branża healthcare w USA. To olbrzymie miejsce do rozwoju, dzięki niemu Flobotics będzie mógł skalować się bardziej, niż do tej pory. Drugi obszar to usługi dla dużego biznesu. Trochę za wcześnie na szczegóły, ale współpracujemy już np. z Konicą Minoltą i chcemy testować nowe rozwiązania z polskimi korporacjami. Trochę powracamy do naszego kraju, bo do tej pory skupialiśmy się na USA.
Dlaczego?
Nie zostawiamy rynku USA, w sumie rozumiemy go lepiej, niż rynek polski. Potrzebujemy jednak zrobić trochę eksperymentów, a w Polsce możemy lepiej wykorzystać nasze kontakty. Zwłaszcza, że nasza oferta daje korzyści „od pierwszego dnia jej wdrożenia”. Wierzymy, że nasza usługa zagnie konkurencję w Polsce, a potem wrócimy na rynek USA razem z nowymi doświadczeniami. Pozostajemy w USA z ofertą dla MSP.
Będziecie szukali finansowania?
Obecna spółka jest rentowna i nie potrzebuje, ale pracujemy nad nowym produktem i on do osiągnięcia szybkiego rozwoju będzie potrzebował zewnętrznych funduszy.
Zaczęliśmy rozmowę od stania się korporacją. Macie w planach wzrost zatrudnienia?
Zdecydowanie tak. Obecnie planujemy osiągnąć 80 osób w ciągu kolejnych dwóch lat, ale to nie koniec. Wraz z rozwojem części produktowej będziemy dalej rekrutowali. Docelowo, w 2027 r., chcemy mieć 200 osób na pokładzie.
Nie zamierzasz zmienić polityki zarządzania firmą?
Samej filozofii, nie. Wraz z rozwojem Flobotics większe znaczenie na pewno będą mieli menedżerowie zespołów, ale wciąż – podstawowy cel to uszczęśliwienie ludzi. Jeśli zatrudniony jest szczęśliwy, da z siebie 110 proc. Inwestujemy przesadnie dużo w ludzi, ale… dostajemy przesadnie dużo od nich. We Flobotics po raz pierwszy od początku mojej kariery w IT usłyszałem, że ktoś chce zostać u nas do emerytury. Jesteśmy przyjaciółmi. Nawet, kiedy mieliśmy moment kryzysu, to kluczowe osoby same do mnie przychodziły i mówiły, że możemy tymczasowo obciąć im pensję, jeśli to pomoże. Nigdzie indziej nie widziałem takiej lojalności.
Czujesz stres związany z odpowiedzialnością za tych ludzi?
Jasne, że tak. Czuję się mega odpowiedzialny za zespół, a w to osoby najczęściej starsze ode mnie. Oni powierzyli mi siebie, swoją karierę, dużą część życia. Ja to czuję i chcę dla nich jak najlepiej. Niezależnie, czy to będzie pożyczka pieniędzy, wsparcie psychologiczne czy wspólny spacer w weekend. To pewnie jest największa “wada” tak personalnego podejścia. Nic, co dotyczy naszych ludzi, nie jest przez nas traktowane w kategoriach „to tylko biznes”. Te tematy traktujemy mocno osobiście.
To stres paraliżujący czy motywujący?
Zależy kiedy. Jak jest dobrze, to jest dobrze. Tyle, że wszędzie czasem jest źle. Nawet jeśli ktoś jest super osobą, ale nie dowozi - to trzeba się z nią rozstać. W korporacji zwalniasz pracownika nr 1481 i tyle. We Flobotics muszę zwolnić osobę, która miesiąc wcześniej powiedziała, że to najlepsze miejsce pracy w jej życiu albo kogoś, kto w całej swojej karierze nie zaznał tolerancji, a u nas może być sobą. Wtedy zwolnienie nie jest łatwe. Na szczęście takich sytuacji jest niewiele, a zalety bliskości znacząco przeważają wady. Mam na to konkretne dowody. Przy badaniu satysfakcji pracowników korzystamy z badania Gallup Q12. Zadajemy kilka prostych pytań o to, czy są usatysfakcjonowani tym, czym się ostatnio zajmują. Dostajemy jasne wskazanie co robić lepiej i układamy sobie z tego kwartalne plany jak to poprawić.
Jak te wyniki przedstawiają się liczbowo?
Doszliśmy do NPS pracowniczego na poziomie: 9.14/10 oraz średniej 4.5/5.0 z 12 precyzyjnych pytań Gallup Q12 gdzie średnie są odpowiednio 6.8/10 oraz 3.5/5 wg mojej wiedzy. Zespół który ma jasno określone cele, wszystkie narzędzia potrzebne do działania, zapewnione poczucie sprawczości i pozostałe aspekty o których mówi badanie, potrafi sam się motywować i nakręcać do działania.
Dużo opowiadasz o takiej oddolnej kreatywności, ale co w sytuacji, kiedy ktoś ci się sprzeciwia?
Nie wierzę w polecenia służbowe. Jeśli ktoś nie wierzy, w to, co ma zrobić, to lepiej niech tego nie robi.
A co z rzeczami, których nikt nie chce robić?
Oczywiście zawsze jest tak, że czegoś się nie lubi. Pomaga fakt, że na pewno taka rzecz przyda się komuś z zespołu. Przy wyjątkowo nudnych zadaniach staramy się to uprzyjemnić, np. robimy pozornie durne konkursy, w których nagrodą jest kubek, bluza czy książka. Połączyć obowiązek z rozrywką. Wtedy nawet, jeśli coś jest zrobione wolniej, to i tak jest szybciej, niż z 10 przerwami na social media, w poczuciu, że robisz coś za karę.
Poza tym w końcu jesteśmy firmą automatyzacyjną, która likwiduje nudę w pracy. Obserwujemy nasze procesy i uważnie słuchamy ludzi. Jeśli widzimy, że borykają się z powtarzalnymi, nudnymi zadaniami - staramy się je wyeliminować i zastąpić automatyzacją. W ten sposób usprawniliśmy już nasze działy marketingu, HR czy sprzedaży.
Myślę, że to też jest bardzo ważne. Z komercyjnych rozwiązań, które oferujemy naszym klientom bardzo często korzystają Floboticanie. A to przekłada się na większe zrozumienie tego, co robimy.
