Naucz się oduczać

Analfabetą w XXI w. nie będzie już ten, kto nie umie czytać i pisać, tylko ten, kto nie umie uczyć się, oduczać i ponownie nauczyć się. – ostatnio wciąż trafiam na ten cytat futurologa Alvina Tofflera i informację, że w dzisiejszych czasach oduczanie się będzie jedną z najcenniejszych umiejętności, poszukiwanych także u menedżerów. Czy pan się z tym zgodzi?

Niewątpliwie żyjemy w czasach, które wymuszają na nas wiele zmian, porzucanie starych nawyków i nieaktualnej wiedzy, ale tworzenie dla tego terminu „oduczanie” to wlewanie starego wina do nowych beczek. Na dodatek to słowo jest ohydą terminologiczną. Niepotrzebnym anglicyzmem. Lepsze byłoby „zaniechanie” albo „pominięcie”. Poza tym „oduczanie” jest ostre jak brzytwa i zakłada, że my jak robot najpierw czegoś się nauczymy i będziemy to przez pewien czas robić, a potem nagle się przełączymy i zaczniemy robić coś zupełnie innego, nie wracając już nigdy do starych schematów. No niestety, człowiek tak nie potrafi. Jeśli chodzi o nawyki, a to w dużej mierze właśnie z nich się składamy, bez względu na nasze wysiłki, stare schematy będą czasem wyskakiwać jak diabełek z pudełka. Zamiast więc skupiać się na tym, by z czegoś zrezygnować, o czymś zapomnieć, lepiej jest kształtować otwarty umysł. Zaznaczę przy tym, że nie jest to kompetencja, tylko pewna postawa. O niej porozmawiajmy. I jeśli miałbym zaczynać jakimś cytatem, nie wybierałbym Tofflera, bo chociaż oczywiście bardzo go cenię, to jednak bardziej na miejscu jest tu Sokrates. On powiedział: „Wiem, że nic nie wiem”.  

No tak, tak…

Pani mówi „tak, tak…”, wszyscy zresztą szybko przechodzą nad tym zdaniem do porządku dziennego. Zastanówmy się jednak, o co właściwie Sokratesowi chodziło. Na dole jest „wiem”, ale piętro wyżej jest „nie wiem”. No to jak to: wiem czy nie wiem? Otóż Sokratesowi chodziło o to, że nawet kiedy wiesz, korzystniej jest negować to, że wiesz. Bo może się okazać, że nie wiesz czegoś dokładnie. Że to, co wiesz, nie jest takie pewne. Że to, co wiesz, zmieni się. Ja tę walkę z nadmierną pewnością siebie nazywam heurystyką Sokratesa. Każdy z nas, a więc oczywiście także menedżer, powinien, nawet w sytuacjach banalnych, sprawdzać, czy jego pewność nie jest nadmierna. Ona w warunkach bardzo zmiennego świata jest jedną z największych przeszkód w zarządzaniu, utrudnia podejmowanie trafnych decyzji i wytyczanie nowych kierunków. Trzeba więc starać się wyczulić na niepewność. Nawet jeśli doświadczamy jej w sposób niejasny, bo nie wszystko da się od razu precyzyjnie określić słowami. Czasem tylko intuicyjnie czujemy, że w jakimś obszarze jest coś niepewnego – to też jest ważny komunikat.  

Ale co konkretnie ma zrobić menedżer, który chce chociaż trochę swój umysł otworzyć?

Powinien zadać sobie serię pytań autodiagnostycznych. Zacznijmy od: „Czy nie jestem zbyt sztywny?”. Jeśli jest dla nas trochę zbyt ogólnikowe, zmieńmy je na bardziej konkretne: „W jakim zakresie jestem zbyt sztywny?”. I zaakcentowałbym, że nie ma ludzi, którzy nigdy tacy nie są. Następne pytanie to: „Dobrze, ale może w niektórych zakresach bycie sztywnym ma wartość?”. Muszę często myć ręce. I co, mam z tego zrezygnować? Oczywiście nie. To silny nawyk, który mam od dzieciństwa, a pandemia tylko uwypukliła jego zalety. Ważne więc, żeby nie przesadzić z tą chęcią zmiany. 

Tylko jak odróżnić to, co na nią zasługuje od tego, co jej nie wymaga. Zastanawiając się bezustannie: „Czy na pewno idę dobrą drogą?”, „Czy na pewno moja wiedza jest aktualna?” można popaść w paraliż decyzyjny. Wprowadzić chaos do firmy.

Jeśli menedżer zauważa u siebie jakiś rodzaj rozkojarzenia decyzyjnego, to nie ma innej drogi, jak tylko uporządkować źródła swojej niepewności i źródła sztywności. Musi je wyodrębnić, zapisać nawet, i dokonać ich oceny. Pamiętając przy tym, że z definicji nie działa sam, tylko w jakimś zespole. Decyzji też nie podejmuje indywidualnie. To rozstrzygnięcia mogą być indywidualne, ale proces prowadzący do nich jest procesem kolektywnym. W związku z tym nie powinniśmy ignorować swoich pracowników, zwłaszcza doradców i zastępców. Taka postawa z reguły jest niekorzystna.

Rozumiem, że głos naszego zespołu też może nam pomóc poradzić sobie z tym rozkojarzeniem, zwrócić uwagę na to, co ważne?

Może stanowić cenną informację, bo kolejna rzecz, nad którą warto się zastanowić to: „Czy jestem wrażliwy na pytania?”. Każde pytanie ze strony otoczenia niesie ze sobą jakąś wartość. Niestety w naszej kulturze nie zawsze się je ceni. Ostatnio czytałem o nauczycielce z Gdyni, która wciąż jest narażona na nieprzyjemne sytuacje ze strony dyrektora szkoły, za to, że zadaje mu pytania.

A powinna zostać doceniona.

Taka osoba to skarb! W każdej organizacji bez wyjątku. Podobnie jak ktoś, kto nas krytykuje. Jeśli jest rzetelny, to nawet gdy jego uwagi są jednocześnie złośliwe, powinniśmy go szanować, a może nawet hołubić. Proszę zauważyć, że on wykonuje za nas ważną robotę. Daje nam na tacy to, do czego musielibyśmy dojść w procesie samokrytyki. Lee Iacocca powtarzał: „Dbaj o to, abyś miał w zespole osobę, która cię krytykuje”. Bo przecież zespoły też czasem nas usztywniają. Zwłaszcza gdy pojawia się syndrom myślenia grupowego. Ten termin stworzył psycholog i badacz Irving L. Janis. Opisał go w 1972 r. w książce „Victims of Groupthink”, która można powiedzieć zawojowała wtedy świat. Pewnie wie pani na czym polega ten syndrom i zna osiem jego symptomów?

Chodzi o to, że zespół w imię lojalności i dążenia do jednomyślności, lekceważy wszystko, co mogłoby burzyć harmonię, także ważne informacje, i to czasem prowadzi do fatalnych decyzji.

Tak.

A symptomy tego syndromu to: przekonanie o własnej nieomylności oraz moralności zespołu, ignorowanie złych wiadomości oraz opinii osób spoza grupy, wymuszanie na jej członkach konformizmu, autocenzura tych, którzy nie chcą być traktowani jak czarne owce, uznawanie braku sprzeciwu za wyraz zgody i pilnowanie, by wiadomości sprzeczne z decyzją grupy nie oglądały światła dziennego.

I dlatego właśnie mądry menedżer powinien tak budować zespół, żeby było w nim miejsce dla przynajmniej jednego krytyka. Dlatego też menedżerowie, którzy wybierają się na szkolenie, powinni być zakwaterowani poza domem. Odcięcie od nawyków i oczywiście od różnych klakierów, bo tacy znajdą się w każdej organizacji, pomaga otworzyć umysł. Testem dla szefa, który pozwala mu sprawdzić, czy już nie popadł w megalomanię, jest wyłączenie się z aktywności firmy na kilka dni. Bez uprzedzenia pracowników i bez przygotowania się do tego. Chodzi o to, żeby się przekonał, czy w ogóle tak potrafi.

Słyszałam, że dobrym pomysłem w dzisiejszych czasach może być zatrudnienie osoby, która będzie grała rolę „kija w mrowisku” – dyżurnego krytykanta.

Nie, nie. To nie jest dobre rozwiązanie w naszej kulturze. Oczywiście korporacje mogą sobie pozwolić na zatrudnianie asystentów do wszystkiego: „od oduczania”, „do spraw spinaczy”, „do spraw białego papieru” itd., ale to niczego nie rozwiąże. To tylko odsuwanie od siebie odpowiedzialności. Ja będę namawiał menedżerów, by zamiast tego włączyli myślenie refleksyjne i często stawiali sobie krytyczne pytania. Może nawet każdego dnia. 

Żeby zacząć tak robić, trzeba jednak wyrobić sobie taki nawyk. Menedżer i tak ma mnóstwo pracy, więc obawiam się, że bez jakiegoś „wyzwalacza”, jakiejś reguły, zada sobie te krytyczne pytania raz, może dwa, a potem porwie go codzienność. 

Rozumiem, że chce pani ode mnie jakiejś praktycznej porady? Podam pomysł z książki Chrisa Lowneya „Heroiczne przywództwo: Tajemnice sukcesu firmy istniejącej od 450 lat.” o zakonie jezuitów i jego twórcy Ignacym Loyoli. Można w niej znaleźć także wiele ciekawych zasad na temat zarządzania. Jedną z nich jest codzienne wieczorne robienie obrachunków. I to bym polecał każdemu menedżerowi. Chodzi o prowadzenie swego rodzaju dziennika. Tylko dla siebie, bo chodzi o całkowitą szczerość. Do niego wpisujemy to, co było dobre, a co złe oraz odpowiedzi na pytania: „Czy nie ulegam nadmiernej pewności, twierdząc, że wszystko było dobrze?”, „Czy nie byłem zbyt sztywny, wybierając rozwiązania? A może istniały lepsze od tych, na które postawiłem?”. 

Co jeszcze poza zadawaniem sobie krytycznych pytań możemy zrobić, by bardziej otworzyć swój umysł?

Receptą na sztywność jest myślenie alternatywne, inaczej lateralne. Polega na tym, że gdy podejmujemy jakąś decyzję, nie możemy poprzestać na rozważeniu jednego rozwiązania, nawet jeśli ono się bardzo narzuca. Trzeba przeanalizować inne. Można do tego wykorzystać metodę „sześciu umysłowych kapeluszy” psychologa Edwarda de Bono. 

Pamiętam ją. De Bono proponuje, by na problem spojrzeć kolejno z sześciu różnych perspektyw m.in. krytycznej, optymistycznej i emocjonalnej.

I nawet jeśli okaże się, że ostatecznie wybierzemy rozwiązanie, o którym myśleliśmy od początku, to te pozostałe i ich analiza, jaką już wykonaliśmy, mogą przydać nam się w przyszłości. W niektórych amerykańskich firmach wymusza się na pracownikach myślenie lateralne, np. wymaga się, by protokół z posiedzenia zawierał zapis dyskusji, która się na owym „myśleniu na boki” opierała. I potem, jeśli np. okaże się, że decyzja numer trzy, która została podjęta na zebraniu doprowadziła do strat i padnie pytanie: „Kto za to odpowiada?”…

… to osoba odpowiedzialna może wyciągnąć kartkę i powiedzieć: „Sprawdziliśmy też inne opcje i wcale nie były lepsze. Wygląda na to, że nawet jeśli z powodu rozwiązania nr 3 ponieśliśmy straty, to gdybyśmy wybrali nr 1 lub 2, prawdopodobnie byłyby one większe”.

Właśnie tak.

Słyszałam, że menedżerom w porzucaniu starych nawyków, wiedzy, sposobu myślenia może przeszkadzać lęk przed tym, że przestaną być konkurencyjni w stosunku do swoich podwładnych. Jeśli odrzucą to, czego uczyli się całe lata, to mogą stać się mniej cenni dla firmy niż młodzi ludzie, którzy zwykle szybciej się uczą i nie muszą pozbywać się zbieranego latami balastu.

Nie sądzę. Oczywiście jakiś menedżer może poczuć się zagrożony, ale to jest kwestia osobowości i klimatu panującego w firmie, w danym zespole. Nie uważam, że jest to częsty problem. W dobrze zarządzanym zespole na pojawienie się nowej młodej osoby posiadającej ważne w dzisiejszym biznesie kompetencje, nie patrzy się przez pryzmat zagrożenia, tylko raczej włącza się ją w proces adaptacyjny starszych pracowników. Oni mogą się od niej czegoś nauczyć. 

Czy są jakieś inne psychologiczne blokady, które często utrudniają menedżerom porzucanie starych schematów?

Wiele może ich być, natomiast wszystko zależy od genezy zmian. Człowiek generalnie ich nie lubi i czuje przed nimi silny opór. Chyba że sam uznał, że zmiana jest potrzebna. Jeśli po przeanalizowaniu sytuacji rynkowej lub organizacyjnej doszedł do wniosku, co trzeba zmodyfikować, to chociaż wprowadzenie tego będzie wymagać od niego pewnego wysiłku, opór i lęk będą dużo mniejsze.

----------

Prof. dr hab. Czesław Nosal 

jest psychologiem. Zajmuje się m.in. inteligencją, intuicją, typami umysłu, twórczością, duchowością i psychologią zarządzania. Wykłada psychologię różnic indywidualnych i psychoanalizę na Uniwersytecie SWPS we Wrocławiu.