Piszemy biznesplan

Istnieją różne wzory i tzw. formatki do przygotowania biznesplanu. Są bardzo przydatne, a zróżnicowane dlatego, że inne wymagania będzie miał bank udzielający kredytu, a inne np. inkubator czy anioł biznesu. Generalnie jednak najważniejsze, by biznesplan przygotować samemu. Jeśli bowiem nie potrafimy opisać swego przyszłego biznesu, nie poradzimy sobie z jego realizacją. A w takim razie zwyczajnie szkoda czasu. 

Proces przygotowania biznesplanu można podzielić na siedem etapów. Nie trzeba przy tym pracować nad nim na siłę. Jeżeli czujemy zmęczenie, potrzebę przemyślenia dokładniej jakiegoś jego elementu lub czekają na nas inne obowiązki (albo przyjemności), przerwijmy. Do pisania biznesplanu wróćmy następnego dnia. Pamiętajmy jednak, by na bieżąco wszystko notować, zanim nasze pomysły i rozwiązania się ulotnią. 

1. Klient

Jeżeli chcemy robić biznes wyłącznie po to, aby dobrze zarabiać, najprawdopodobniej nam się nie uda. Najwyższym priorytetem powinien być bowiem klient. Na początku musimy więc zdefiniować, do kogo chcemy trafić ze swą ofertą. Najogólniej mówiąc, mamy dwa obszary: B2B (business to business – klientami są firmy) i B2C (business to customer – klientami są konsumenci). Oczywiście część biznesów może być skierowana do obu tych grup. Należy też wymienić jak najwięcej cech precyzyjnie charakteryzujących naszego odbiorcę (w przypadku firm ich branżę, wielkość zatrudnienia i sprzedaży, obszar działania, potrzeby itd., a w przypadku konsumentów – ich wiek, płeć, miejsce zamieszkania, dochody, potrzeby, styl życia itp.). 

Najczęściej popełniany błąd

Biznes dla wszystkich: naszymi potencjalnymi klientami są firmy (różnej wielkości i z każdej branży) oraz osoby fizyczne (kobiety i mężczyźni w dowolnym wieku). Mamy grupę docelową idącą w miliony czy wręcz w miliardy, z której 99,99 proc. nigdy nie dowie się o naszej ofercie. Gdy klientem są wszyscy, tak naprawdę oferta jest skierowana do nikogo. 

2. Rozwiązanie

Należy w kilku zdaniach opisać, na czym polega rozwiązanie, które chcemy zaoferować dobrze zdefiniowanej grupie swoich klientów. Ostatnio bardzo popularny jest termin „innowacyjność”, którego nie lubię i nie polecam nadużywać. Zdecydowanie bliższa jest mi koncepcja popularyzowana przez koncern IKEA: najpierw poznaj wartość, czyli realną potrzebę klienta, na którą odpowiesz swoim produktem czy usługą, oraz cenę, jaką klient zadeklaruje, że jest w stanie za tę wartość zapłacić. Dopiero potem zacznij projektować samą ofertę. 

Najczęściej popełniane błędy

Brak wartości: tworzenie nikomu niepotrzebnych innowacji, świetnych rozwiązań, których nikt nie kupi. Jakiś czas temu przestałem np. zajmować się projektami, które zakładają „wyedukowanie klienta przed zakupem”. Generalnie nie wierzę w tego rodzaju „magię marketingu” i sztuczne generowanie potrzeb klienta, szczególnie, gdy zabiera się za to początkująca firma (tak mogą sobie działać globalne koncerny i znane marki). 

Brak ceny: tworzenie „fajnych” produktów i usług, na które klient biznesowy nie ma budżetu i za które konsument nie zapłaci. Oczywiście zawsze mogą się zdarzyć wyjątki, np. francuski BlaBlaCar najpierw buduje skalę biznesu (powstaje duża baza użytkowników przy braku prowizji od umówionych przejazdów), a potem następuje etap monetyzacji (wprowadzenie opłaty od klienta za przejazd). Jednak nie polecam na początek tego typu planowania, chyba że dysponujemy naprawdę dużymi pieniędzmi. Etap rozwoju bazy klientów często się bowiem przedłuża i możemy tego nie przetrwać. 

3. Konkurencja

Bardzo dokładnie przeanalizujmy, jak działa nasza konkurencja (na rynku lokalnym, krajowym oraz w innych krajach). A najlepiej znajdźmy jakąś niezagospodarowaną niszę, gdzie istotne potrzeby naszego klienta nie są zaspokajane lub są zaspokajane źle, niewystarczająco. 

Gdy już poznamy dokładnie konkurencję, musimy zdefiniować własną przewagę, odpowiedzieć szczerze na pytanie, w czym będziemy lepsi. To też trzeba oczywiście zrobić z punktu widzenia klienta, gdyż jeśli nie dostrzeże on w naszej propozycji dodatkowej, istotnej dla siebie wartości, nie porzuci dla nas oferty konkurencji. Musi mieć powód, aby podjąć związane z nami ryzyko. 

Najczęściej popełniane błędy

Płytka analiza: niestety wiele razy spotkałem się z pomysłodawcami planującymi wdrożyć np. zaawansowane oprogramowanie dla firm, którzy nie mieli zielonego pojęcia, jak w praktyce działają tego typu rozwiązania. Nie zrobimy dobrego projektu w dziedzinie, na której się nie znamy, której nie rozumiemy lub nie lubimy. 

Nic (nowego) dla klienta: wypisujemy przewagi konkurencyjne, które funkcjonują wyłącznie na papierze (w biznesplanie), a dla klientów są kompletnie niezrozumiałe czy bez istotnej dla nich wartości. Nie „robią różnicy”, jak mawiają Anglosasi. 

4. Zasoby i potrzeby

Gdy już wiemy, dla kogo i co chcemy robić oraz z kim konkurować, pora przemyśleć, czego potrzebujemy, aby nasz biznes zrealizować. Te potrzeby można podzielić na trzy obszary: 

Ludzie i czas: z kim chcemy pracować przy realizacji naszego biznesu. To ważne, by lubić te osoby, ale jeszcze ważniejsze, aby miały one stosowne kwalifikacje oraz czas i chęć, by zaangażować się w nasz projekt. Żeby były gotowe tworzyć realną wartość, nie oczekując w zamian szybkiej czy wysokiej gratyfikacji finansowej. 

Pieniądze: ile ich będzie trzeba na rozpoczęcie i pierwszy okres działalności. W wersji dla ambitnych – aby osiągnąć BEP, czyli break even point, punkt, w którym firma zaczyna sama na siebie zarabiać w przeliczeniu na miesiąc i nie trzeba już do niej „dokładać”. Najlepiej wypisać koszty w podziale na trzy kategorie: 

- jednorazowe, związane z rozpoczęciem działalności; np. rejestracja spółki, zakup komputerów lub towaru do sklepu, przygotowanie strony www itd.,

- koszty stałe (ponoszone co miesiąc); np. wynajem pomieszczeń (plus koszty ich utrzymania i mediów), podstawowe wynagrodzenia, wydatki na planowane działania marketingowe, ewentualne koszty planowanej produkcji,

- koszty zmienne (powiązane z wynikami sprzedaży); np. premie dla zarządu, prowizje dla handlowców, koszty związane z produkcją (pod otrzymane od klientów zamówienia) oraz logistyką (dostarczenie towaru do odbiorcy lub wdrożenie u niego usługi). 

W przypadku nowych biznesów ogólna zasada jest taka, by maksymalnie rygorystycznie podchodzić do wydatków w dwóch pierwszych kategoriach. Nie ma bowiem takich pieniędzy, których nie można przejeść, i jeśli nie trzymamy tu węża w kieszeni, zwykle nie wyjdzie z tego nic dobrego. 

Kontakty i kanały sprzedaży: sprzedaż (określana często z angielska jako „komercjalizacja”) jest najważniejszym elementem biznesu. Dopóki nikt za nasze najwspanialsze nawet usługi i produkty nie zapłaci, ich wartość biznesowa wynosi zero. 

Proponuję zrobić listę kontaktów osobistych lub biznesowych (na bazie dotychczasowych doświadczeń), czyli ludzi, którzy pomogą nam w sprzedaży naszej oferty. Przy każdym warto napisać, co zaoferujemy w zamian. Nie muszą to być pieniądze, a jeśli już – to najlepiej w postaci prowizji od zakończonej z sukcesem sprzedaży. Jeśli dana osoba dużo może i jest kluczowa dla naszej przyszłości, można jej też zaoferować niewielkie udziały w firmie. 

Najczęściej popełniane błędy

Za duży zespół: niedobrze, gdy na starcie w projekt angażuje się więcej niż pięć osób. W prezentacjach bez wątpienia wygląda to pięknie, każdy wnosi jakieś doświadczenia, pokazujemy „ambitny i zgrany zespół” jako jeden z głównych atutów. Gdy jednak pierwszy entuzjazm opada, a nie ma pieniędzy na wypłatę stałych wynagrodzeń, ludzie zaczynają się zajmować innymi projektami, życiem osobistym itp. Dużo lepiej jest znaleźć dwie, trzy osoby, które zaangażują się w pełni w nasze przedsięwzięcie, skupią się na priorytetach, nie zaczną szybko wdawać się w kłótnie o szczegóły i w animozje. 

Kosmiczne koszty: każdy chce zarabiać dużo, najlepiej tu i teraz. Jednak w przypadku nowego projektu nie należy oczekiwać nawet wynagrodzenia na poziomie rynkowym, takiego, które można dostać za pracę w korporacji. Założyciel firmy musi odpowiedzieć sobie na pytanie: chce być udziałowcem w swojej firmie czy najemnikiem pracującym dla kogoś. Poznałem setki ludzi szukających finansowania, pokazujących potencjalnym inwestorom zestawienia budżetowe, na których widok druga strona tylko się uśmiechała z politowaniem i rozmowa szybko się kończyła. 

Niestety, dofinansowania i dotacje wpłynęły negatywnie na postrzeganie przez młodych ludzi wartości pieniądza. „Potrzebujemy na realizację tego projektu co najmniej 800 tys. zł” – słyszę, po czym wstępna analiza pokazuje, że wystarczy kilka lub kilkanaście razy mniej. Kiedy pytam: „Czy masz świadomość, że zarabiając 7 tys. zł na rękę miesięcznie i odkładając regularnie połowę tej kwoty na nieoprocentowanym koncie, musiałbyś czekać prawie 20 lat, aby zebrać 800 tys.?” – zapada cisza...

Nierealistyczna wizja sprzedaży: jak już wspomniałem, głównym celem projektu biznesowego jest komercjalizacja. Trzeba mieć klientów, którzy płacą. Można wprawdzie uzyskać zastrzyk finansowy z różnych źródeł, ale bez sprzedaży każdy biznes szybko upadnie (nieraz zanim na serio wystartuje). 

5. Harmonogram

Najlepiej już na samym początku ustalić podstawowe tzw. kamienie milowe naszego projektu i zastanowić się, ile czasu potrzebujemy, aby je po kolei osiągnąć. Przy czym zalecana jest tu wielka ostrożność. Zaplanowany na starcie bardzo napięty harmonogram najprawdopodobniej wywoła frustrację członków naszego zespołu, i ewentualnych inwestorów, jeżeli pojawią się opóźnienia. Często stosuje się np. takie kamienie milowe:

- przygotowanie kompletu dokumentacji i prezentacji projektowych,

- pozyskanie inwestora, zapewnienie środków na realizację projektu,

- rejestracja spółki,

- opracowanie MVP (minimal value product) – najbardziej podstawowej wersji produktu, którą można pokazać potencjalnym klientom i inwestorom, 

- produkt (lub usługa) gotowy do rozpoczęcia sprzedaży. 

W przypadku każdego biznesplanu powinny wystarczyć trzy do ośmiu kamieni milowych. Dobrze jest później rozbić poszczególne etapy na mniejsze, cząstkowe zadania. I pamiętajmy: tu się przede wszystkim liczy realistyczne podejście. 

Najczęściej popełniany błąd

Hurraoptymizm: na zasadzie, że za miesiąc rozpocznę sprzedaż, za pół roku sprzedam milion sztuk (to przecież tylko 1 proc. klientów wybranej grupy docelowej!), a za rok kupię willę z basenem. W tym momencie należy się obudzić. Zestawienia i prezentacje przyjmą wszystko, ale rzeczywistość niekoniecznie. 

6. Budżet

W części nr 4 zostały rozpisane koszty związane z planowanym biznesem. Teraz przyszedł czas na skorzystanie z jednego z ogólnodostępnych (darmowych) arkuszy kalkulacyjnych do planowania budżetu. Trzeba pokonać strach przed liczbami, ale spokojnie, łatwiejszą połowę (koszty) mamy już właściwie za sobą. 

Pozostaje realistyczna prognoza przychodów naszego biznesu ze sprzedaży. Jest to bodaj najtrudniejsze zadanie i w zasadzie temat na oddzielny artykuł (który redakcja już szykuje). Dzięki harmonogramowi powinniśmy wiedzieć, kiedy będziemy gotowi rozpocząć sprzedaż. Wiemy, kto jest naszym klientem i jaką cenę jest skłonny zapłacić. Aby nasze plany były bardziej realne, warto też poznać ceny konkurencji. Jednak przestrzegam przed „graniem ceną” – oferowaniem swojego produktu czy usługi taniej niż zasiedziali na rynku rywale. Gdyby doszło do wojny cenowej, upadniemy pierwsi, mając najmniejsze zasoby i zaplecze. Jeżeli natomiast klient dostrzeże realną wartość związaną z naszą ofertą – zapłaci za nią często więcej. 

Najczęściej popełniane błędy

Przeszacowanie sprzedaży: jeśli wpiszemy do budżetu jej mało realne wartości, to na etapie realizacji bardzo szybko spowoduje to utratę płynności i upadłość firmy. Lepiej zaplanować sprzedaż bardzo ostrożnie, a jeśli uda się uzyskać przychody wyższe od zakładanych, przeznaczmy te dodatkowe pieniądze na najbardziej efektywne środki budowania skali i rozwoju biznesu. 

Planowanie stałych wzrostów: powiedzmy, że określiliśmy realistycznie sprzedaż w pierwszym miesiącu i zakładamy, że potem będzie np. rosła co miesiąc o 25 proc. „Ciągniemy” formułki w Excelu: po kilku lub kilkunastu miesiącach liczby wyglądają naprawdę ładnie i najczęściej nie mają już nic wspólnego z rzeczywistością. Klienci przychodzą i odchodzą, jeden handlowiec nie obsłuży tysiąca zainteresowanych (chyba że zainwestowaliśmy w sklep internetowy ze specjalnym oprogramowaniem), a etap, gdy kolejni klienci pojawiają się dzięki poleceniu wcześniejszych, to kwestia co najmniej roku działalności. 

7. Rejestr ryzyk, czyli sygnalizacja świetlna

Jeżeli rzetelnie opracowaliśmy punkty 1–6, mamy już prawie gotowy biznesplan, który możemy zacząć pokazywać na rynku potencjalnym inwestorom czy kontrahentom. W tym miejscu zalecam jednak przygotowanie analizy ryzyk. Przechodząc jeszcze raz przez wszystkie powyższe punkty, w przypadku każdego zastanówmy się, jakich kilka problemów może po drodze wyniknąć i przeszkodzić w realizacji planu. A następnie – w jaki sposób będziemy się starać zmniejszyć ich negatywny wpływ. 

Jeśli ryzyko jawi się jako niewielkie (albo dotyczy kwestii mało istotnych dla naszego biznesu) i wiemy, jak sobie z nim poradzić – oznaczmy je jako „zielone światło”. 

Jeżeli ryzyko jest znaczące, obawiamy się go i nie mamy pewności, czy wiemy, jak sobie z nim poradzić – oznaczmy je jako „żółte światło”. 

Gdy prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka jest wysokie, jego wpływ na projekt bardzo duży (np. brak wyników po stronie sprzedaży) oraz nie mamy pomysłu, jak sobie z nim poradzić – oznaczamy je jako „czerwone światło”. 

Zielonymi światłami możemy się nie przejmować. Żółte to problemy, o których będziemy musieli poważnie myśleć, realizując projekt (może warto powiesić ich listę nad biurkiem?). Czerwone światła powinniśmy ponownie przeanalizować i jeżeli sami nie potrafimy znaleźć dla nich realnego rozwiązania, spytać o radę innych. Gdy i to nie pomoże, należy wstrzymać planowanie projektu. 

Jednak fakt, że nie potrafimy zamienić czerwonego światła na żółte, nie oznacza, że popełniamy jakiś błąd. Błędem, a wręcz biznesową głupotą, byłoby zignorowanie takiego mocnego sygnału i przystąpienie do przedsięwzięcia, które nie odniesie sukcesu – nie zrealizujemy projektu lub na nim nie zarobimy.