Żeby się ludziom chciało chcieć

Kilka lat temu w jednej ze średniej wielkości firm farmaceutycznych ogłoszono konkurs dla sprzedawców na najlepszy roczny wynik. Nagrodą w nim były 3-tygodniowe wakacje w nader egzotycznym miejscu. Gdy wreszcie ogłoszono zwycięzcę, zarząd czekała przykra niespodzianka. Wyniki osiągane w następnych miesiącach przez dział handlowy były fatalne i dużo gorsze niż te sprzed ogłoszenia konkursu. Uzyskano efekt odwrotny do zamierzonego. Szefowie firmy popełnili bowiem klasyczny błąd, częsty również wśród rodziców czy nauczycieli: nagrodzili tylko jedną osobę, a pozostałych pominęli, choć oni przecież także się starali. Na dodatek nagroda była tak atrakcyjna, że reszta poczuła nie tylko gorycz niedocenienia, ale też zawiść. W rezultacie morale sprzedawców zmalało niemal do zera. 

Ten przykład pokazuje, jak bardzo trzeba się liczyć z czyjąś wewnętrzną motywacją i jak trzeba uważać na tę zewnętrzną (jak choćby nagrody). 

Wyróżnia się bowiem dwa rodzaje motywacji. Zewnętrzna to właściwe motywowanie, np. przez pracodawcę, który w tym celu tworzy systemy premiowe, chwali, nagradza, kusi awansem czy sięga wręcz po grywalizację (czyli techniki bazujące na grach, które pomagają angażować podwładnych nawet w pozornie mało interesujące zajęcia). Również pracownicy mogą się nawzajem zagrzewać do działania. Natomiast motywacja wewnętrzna jest w nas samych, związana z naszymi potrzebami i systemem wartości. Aby zobrazować jej niezwykłą siłę, Edyta Mika, trener i coach, dyrektor ds. rozwoju biznesu w firmie doradczo-szkoleniowej DOOR Poland, przytacza przykład alpinisty, który, kierowany wyłącznie własną ambicją, wyznacza sobie trasę, wstaje wczesnym rankiem i wspina się przez długie godziny, aby zdobyć szczyt. – W najprostszym ujęciu motywacja to energia, którą ludzie wykorzystują do osiągania pożądanych rezultatów czy aby uciec od problemów – tłumaczy Mika. 

Z kolei Gabriela Kirol-Kustosz, psycholog i coach oraz Talent Manager w Deloitte, zauważa, że wiele firm sądzi, iż np. odpowiednie premie, opieka zdrowotna lub miła atmosfera w pracy zawsze stanowią wartość dodaną. Jednak z punktu widzenia motywacji często są to czynniki neutralne. Innymi słowy, naprawdę odczuwalny jest dopiero ich brak, który działa, a jakże – demotywująco. 

Grzech zaniechania

Wysoka motywacja pracowników, w tym zwłaszcza osobista, jest szczególnie potrzebna, gdy w przedsiębiorstwie wprowadzane są jakieś zmiany. A dziś wiele firm co chwila coś zmienia, nie tylko, aby odnieść sukces, ale czasem – żeby przetrwać. Dlaczego motywacja jest taka ważna? Bo zburzenie starego status quo i wdrożenie nowego, nawet gdy chodzi o drobiazgi, jak zmiana pokoju w biurze, zawsze wymaga od pracowników wysiłku, by się przestawić i odnaleźć w zmienionych okolicznościach. Muszą się zmobilizować, aby ten wysiłek podjąć. A nie jest łatwo, bo, jak na ironię, zmiana i związany z nią chaos często uderzają właśnie w motywację. 

Boleśnie się o tym przekonało pewne warszawskie wydawnictwo techniczne. Gdy w 2003 r. wchodziło na rynek, miało niewielką konkurencję. Jednak po 13 latach było już zupełnie inaczej, a firma musiała się zreorganizować i działać bardziej rentownie. Wprowadziła więc system dzielenia się pracą w chmurze. Ponieważ jednak nie przygotowała się do tej zmiany jak należy, skutki były opłakane. Bałagan, dublowanie zadań i konflikty dotyczące podziału obowiązków sprawiły, że pracownicy zaczęli masowo odchodzić. 

Lecz najpierw pojawił się w firmie opór wobec zmian – naturalna reakcja psychologiczna (a czasem wręcz fizyczny ból) w sytuacji, gdy trzeba przyswajać mnóstwo nowych rzeczy i pełno jest niewiadomych, jak choćby rola konkretnych pracowników w tworzącym się układzie. Taki opór nie musi kończyć się masowymi odejściami, lecz i tak zawsze torpeduje zaprowadzane zmiany. A wystarczyłoby dać pracownikom odpowiednie wsparcie. Gabriela Kirol-Kustosz podkreśla, że aby przełamać opór wobec zmian, potrzebne są trzy rzeczy: motywacja (wewnętrzna i ukierunkowana odpowiednio zewnętrzna), wizja (cel ma być jasny, a niewiadome jak najszybciej eliminowane) i wreszcie – niezbędny jest pierwszy krok, czyli uczenie nowych zachowań czy umiejętności. 

Szef wydawnictwa pierwszy krok wykonał: pokazał pracownikom, jak obsługiwać nowy system. Jednak z powstałym chaosem musieli już sobie radzić sami, co ich męczyło i frustrowało. Nie wiedzieli też, po co to wszystko, dlaczego nowe jest lepsze, bo nikt im tego jasno nie wytłumaczył, nie stosowano również żadnych zachęt, aby podjęli wysiłek. Można powiedzieć, że przez zaniechanie kierownictwo firmy zamordowało ich motywację. 

Podejście kompleksowe

A jak, wytrąciwszy pracowników z dotychczasowej strefy komfortu, sprawić, aby, mimo wszystko, chciało im się chcieć? Niektórzy konsultanci pomagający przedsiębiorstwom wdrażać zmiany chętnie przywołują tu przykład amerykańskiego szpitala MaineGeneral Health, którego władze postanowiły poprawić jakość opieki nad pacjentami i trwale podnieść morale personelu. Oczywiście pierwszy krok, czyli szkolenia, nie wystarczył – ludziom nie jest bowiem łatwo porzucić utartą rutynę i po jakimś czasie do niej wracają. Dyrektor personalna szpitala postanowiła więc wzmocnić ich osobistą motywację i odwołała się do wyznawanych przez nich wartości. Pokazała im cel i sens zmiany, organizując spotkania personelu z wyleczonymi i dobrze potraktowanymi pacjentami. Ci, nieraz bardzo wzruszeni, opowiadali o swoich doświadczeniach i dziękowali publicznie konkretnym lekarzom czy pielęgniarkom. Dodatkowo system premiowy został tak zmodyfikowany, aby nagradzać za określone zachowania, jak częste mycie rąk, serdeczne rozmowy z pacjentami czy troska o to, aby dostawali smaczne posiłki. Szkolenia zaś zindywidualizowano, np. niektórzy pracownicy, dotychczas oschli w sposobie bycia, uczyli się wyrażania swoich uczuć. Tym samym usuwano im z drogi istotną przeszkodę, a to zwykle bardzo pozytywnie wpływa na motywację osobistą. 

Bardzo szybko wskaźniki satysfakcji pacjentów poszły w górę i już tam pozostały. Wzrosła też zdolność personelu do radzenia sobie w trudnych sytuacjach i korygowania własnych błędów. 

W 2008 r. firma VitalSmarts przeprowadziła w przedsiębiorstwach na całym świecie badanie, które wykazało, że takie właśnie kompleksowe podejście, jak zastosowane w MaineGeneral Health, jest najlepsze. Generalnie pracownicy najszybciej i najbardziej trwale zmieniają swoje zachowania na pożądane, gdy zadba się o nich na płaszczyźnie osobistej (ich potrzeb, możliwości i wyznawanych wartości), społecznej (wykorzystując relacje w zespole i autorytet poszczególnych jego członków) oraz strukturalnej (tworząc przemyślany system zachęt, odpowiednio organizując pracę, zapewniając narzędzia, szkolenia itp.). Badacze doszli też do wniosku, że jeśli zabraknie motywacji osobistej, wszystkie inne działania nie będą miały znaczenia. 

Motywacja i demotywacja

– Kiedy rozmawiam z menedżerami, często pada pytanie, jak motywować – opowiada Edyta Mika. – Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: przede wszystkim przestań demotywować, a później dopiero zacznij szukać motywatorów. 

Tam, gdzie zmiany są częste i muszą być wprowadzane szybko, motywowanie schodzi na drugi plan, a najważniejsze staje się to, by pracownikom nie przeszkadzać i jeszcze usuwać im z drogi bariery. Szef powinien tu przypominać nieco pilota kierowcy rajdowego: jego rola polega na pokazaniu celu, śledzeniu trasy, podpowiadaniu, gdzie skręcić i ostrzeganiu przed wykrotami. 

Taką filozofię wyznaje między innymi kierownictwo spółki GoldenLine, prowadzącej platformę internetową dla pracowników i pracodawców. – Z moich doświadczeń wynika, że nie lubimy być „motywowani”, za to bardzo doceniamy wsparcie, jasne zasady i środowisko, które sprzyja temu, że łatwiej nam odnaleźć motywację wewnętrzną – mówi Pakita Łowczyńska, dyrektor HR w tej firmie. 

Jej zdaniem sposobem na minimalizację oporu i lęku wobec zmian jest zapewnienie pracownikom jak największej samodzielności i poczucia kontroli sytuacji. Dlatego też w GoldenLine każdy co kwartał siada ze swoim szefem i ustala, co chce osiągnąć. Przełożony nie daje mu instrukcji, jak to zrobić, a jedynie dba, by podwładny rozumiał i stale widział związek swych działań z realizacją szerszych planów firmy, a także miał niezbędne do osiągnięcia swego celu możliwości i narzędzia. 

To wszystko wzmacnia morale personelu i szanse przedsiębiorstwa na to, że uzyska, co zamierzyło. A co te szanse osłabia? Już wiemy – grzech zaniechania. W tym zapominanie, że dobrego pracownika trzeba co jakiś czas pochwalić za coś konkretnego i to najlepiej publicznie. To nie tylko na nowo roznieci jego zapał, ale jeszcze poprawi jego pozycję w zespole i w efekcie ułatwi mu pracę, a wtedy będzie zmotywowany nawet bardziej. Oczywiście nie tylko grzech zaniechania niszczy motywację, lecz także częste w firmach całkiem aktywne działania. Poczynając od niepotrzebnego marnowania czasu pracowników, poprzez krytykowanie ich przy świadkach, po nachalne „prowadzenie za rączkę” czy nadmierną kontrolę i odpytywanie, co zrobili, zamiast skupić się na ułatwianiu im osiągania wyników.  No i najgorsze: szefowie nieraz po prostu nie są fair. 

Koszt alternatywny

Zawsze warto pomyśleć o koszcie alternatywnym związanym z motywacją. Dajmy na to, że w zespole handlowców jest jeden, który osiąga fantastyczne wyniki i z tej racji traktowany jest jak święta krowa. Jest arogancki wobec szefa, lekceważąc jego sugestie dotyczące współpracy w zespole czy nowych metod pracy z klientami, pogardliwie odnosi się do kolegów, wszczyna konflikty. Niewykluczone, że koszt alternatywny jego demotywującego zachowania jest wyższy niż zysk, jaki dają jego wybitne zdolności. To w sumie skrajna sytuacja i wielu doświadczonych menedżerów czy doradców z miejsca doradziłoby zwolnienie takiego pyszałka. – Jestem pewien, że motywacja i wydajność pozostałych poszybowałyby wtedy w górę, byłem tego świadkiem – mówi austriacki konsultant Reinhard Lindner pomagający europejskim przedsiębiorstwom wdrażać japońskie metody zarządzania. Oczywiście, większość toksycznych sytuacji w firmach nie jest aż tak łatwa do zdiagnozowania. Co zatem może zrobić szef, jak „zmierzyć” motywację swoich podwładnych, aby potem zastanowić się nad rozwiązaniami, które by ją wzmocniły?

– Jest na to sposób i to bardzo prosty, acz niedoceniany – uśmiecha się Gabriela Kirol-Kustosz, Talent Manager w Deloitte. – Zapytaj...

Istnieją rzecz jasna różne kwestionariusze motywacyjne, ale warto po prostu rozmawiać z pracownikami, interesować się ich sprawami, traktować poważnie ich wątpliwości i problemy. Gdy się ich zna, wie się lepiej, co jest dla nich ważne w życiu i w pracy. Można też starać się poznać swojego pracownika, dodatkowo go obserwując: czy jeździ np. do pracy i do klientów samochodem czy rowerem? Czy lubi spędzać czas w towarzystwie innych? Kiedy wydaje się skupiony albo odprężony? Woli rywalizację czy współpracę? Gdy się wie o podwładnych takie rzeczy, łatwiej się zorientować, w jakim stanie jest ich morale, a także, czy jakiś czynnik w ich otoczeniu motywuje ich, czy może przeciwnie – demobilizuje i do jakiego stopnia.