Witajcie w świecie agile

Pewien przedsiębiorca dostarczył kilku firmom zestawy dokumentacji i poprosił je o sporządzenie kosztorysu swojego projektu. Dał im na to kilka tygodni. Gdy nadszedł wyznaczony termin, przedstawiciel jednej z tych firm przekazał mu informację: „Od chwili, gdy otrzymaliśmy wymagania, przeszliśmy już dwa cykle produkcyjne. W czasie tej pracy powstał szkielet rozwiązania, ale nie jesteśmy w stanie podać dokładnego kosztorysu, ponieważ tworząc produkt, odkryliśmy, że nie znamy odpowiedzi na wiele pytań”. Do tego były dołączone pytania wraz z komentarzem: „Nawet jeśli znajdziemy wspólnie odpowiedzi, to w przyszłym tygodniu będziemy mieli kolejne pytania. To, co możemy obiecać, to fakt, że co tydzień będziemy przedstawiać działający produkt, który będzie rozwijany zgodnie z Państwa priorytetami. W zamian za to będziecie nam pomagać znaleźć odpowiedzi na pytania, które się pojawią”. Przedsiębiorca przejrzał listę pytań i stwierdził, że faktycznie chodzi tu o bardzo istotne niewiadome i on również nie zna na nie jeszcze odpowiedzi. Wszyscy inni dostarczyli mu dokładne kosztorysy. „Ciekawe, co zrobią te firmy, gdy natkną się na te problemy” – pomyślał. Nie trzeba chyba mówić, kto zdobył jego zlecenie. – Pracując zgodnie z agile, czyli metodykami zwinnymi, traktujemy klienta jak partnera. Otrzymuje on produkt często, ma nieustanny wpływ na jego kształtowanie i niepodważalne prawo stwierdzenia, że to, co ma w tej chwili, jest wystarczająco dobre – mówi Justyna Wykowska, agile coach z firmy ProCognita. 

Przy klasycznym podejściu do zarządzania projektami poświęca się dużo czasu na znalezienie odpowiedzi na wiele niewiadomych, nazywając to „etapem analizy”. Zbyt często jednak okazuje się, że początkowe plany, na które przeznaczono dużo energii i pieniędzy, trzeba szybko zmieniać, gdy projekt zderzy się z rynkiem i odbiorcami. – Widziałam wiele projektów, których koszt i czas planowania przewyższały koszt wykonania – zauważa Wykowska. 

W przypadku agile takiego planowania i obszernej dokumentacji nie ma, ale to nie znaczy, że można działać ad hoc. – To jest jakiś mit, który ciągle słyszę – mówi Mariusz Chrapko, autor książek o scrumie, czyli jednej z najbardziej znanych zwinnościowych metod, stosowanej przez słynne, odnoszące sukcesy innowacyjne firmy. – Planowanie jest tu dużo bardziej intensywne niż w projektach tradycyjnych. Planujemy na poziomie produktu (wizja i mapa drogowa), wydań i punktów milowych (okresy od jednego do trzech miesięcy), sprintów (maksymalnie cztery tygodnie) i w trybie codziennym (24-godzinnym). 

Sprinty zamiast maratonu

W agile wyjątkowo ważne są sprinty. Każdy z nich jest etapem pracy nad projektem – i każdy można zaplanować i zabudżetować. Nie można natomiast dokładnie przewidzieć, jakie elementy trafią na koniec do projektu, np. jakie funkcje zostaną dodane do aktualnie rozwijanej wersji oprogramowania. Wiedza zdobywana na tych kolejnych, czasami tylko tygodniowych etapach, pozwala na lepszą kontrolę ryzyk i przybliża do pożądanego rezultatu. Cała sztuka zarządzania w systemie zwinnościowym polega na takim manewrowaniu doborem funkcji i elementów, jakie mają zostać „włączone” do produktu w ramach danego sprintu, aby osiągać ostatecznie założone cele. Tym zajmują się właściciele produktu, zwani też product ownerami. – A o tym, na ile to trudna rola, niech świadczy fakt, że pełne szkolenie dla product ownera to cztery dni intensywnej pracy – mówi Andy Brandt z firmy Code Sprinters. 

Jest też coś takiego jak sprint zerowy. Nie dotyczy tworzenia właściwego produktu, tylko pierwszej wersji jego „szkieletu”. Mając wizję produktu, który zostanie wytworzony w ramach projektu, można wstępnie oszacować czas jego powstania i potrzebne do tego zasoby. Ale nawet ten plan może się później zmienić. Zakładamy przecież szybką weryfikację na rynku, często udostępniając produkt odbiorcom, nim zakończymy projekt. 

Biorąc to wszystko pod uwagę, trudno się dziwić, że wprowadzenie zwinnego zarządzania często sprawia, iż zespoły specjalistów zaczynają szybciej tworzyć i wprowadzać na rynek innowacje. – Scrum może i odziera z romantycznych złudzeń, w których innowacyjne, skończenie doskonałe produkty powstają pod wpływem nagłego przebłysku geniuszu, ale w swoim empiryzmie i „poscrumianiu” chaosu jest szalenie skuteczny – nie ma wątpliwości Michał Grześkowiak, doświadczony scrum master współpracujący z firmami Edge One Solutions i Saule Technologies. 

Wyobraźmy sobie, że Mark Zuckerberg siedzi dwa lata w piwnicy, dopracowując do perfekcji każdy, najdrobniejszy element Facebooka. – Nie ma pewności, czy to, co pokazałby światu po dwóch latach, tak doskonale trafiłoby w gusta   użytkowników. Zapewne królem mediów społecznościowych zostałby ktoś inny, kto stworzyłby podobną usługę, z początku niedoskonałą, ubogą w funkcjonalności, lecz stale  doskonaloną pod wpływem opinii autentycznych użytkowników – dodaje Grześkowiak. 

Zespoły produktowe

Inspekcja na bieżąco i adaptowanie produktu, podobnie jak informacje zwrotne z rynku oznaczają często zmianę kultury organizacyjnej firmy. Nie może być np. tak, że marketingowcy nie mogą dogadać się z handlowcami czy innym działem, gdy próbują coś wdrożyć. – Trzeba znaleźć wspólny język. Inny dział nie powinien stopować prac, mówiąc: „jak mamy wprowadzić dla was tę zmianę w trzy tygodnie, skoro najbliższe okno wdrożeniowe jest za dwa miesiące?” – mówi Sebastian Dziadkowiec z firmy Deloitte. 

Stawiając na agile, budujemy zespół produktowy, a nie projektowy. A produkt żyje długo: tworzymy go, wciąż ulepszamy, opiekujemy się nim. Zespół, który za niego odpowiada, nie przerzuca też odpowiedzialności na innych w myśl zasady: „my skończyliśmy swoją pracę, teraz niech ktoś inny zajmie się testami i utrzymaniem, bo to już nie nasz problem”. Ważne, aby zespół ten miał wspólny cel i poczucie ciągłości. – Jego skład powinien być jak najrzadziej zmieniany – przestrzega Justyna Wykowska. Rotacje powodują napięcia, dlatego lepiej unikać dołączania nowych osób na krótki czas, w stylu: „przyszedł praktykant i będzie z wami pracował przez najbliższe dwa tygodnie” i sytuacji, gdy dany specjalista jest „współdzielony” z innymi.

Znaczenie ma również rozmiar zespołu. – Powinien umożliwiać swobodny przepływ informacji pomiędzy wszystkimi jego członkami. Optymalnie to pięć–dziewięć osób – mówi Wykowska. Nie trzeba podchodzić do tego sztywno, ale 20-osobowy zespół lepiej jednak podzielić na dwa, zupełnie odrębne. I przede wszystkim trzeba dopilnować, by zespół był interdyscyplinarny, skupiając wszystkie umiejętności niezbędne do wytworzenia produktu. Zwykle oznacza to, że jego członkowie nie powinni się zamykać tylko w jednej, własnej specjalizacji. Ale nie chodzi tu o to, by analityk nagle zaczął pisać programy, a programista zajął się marketingiem. – Trzeba po prostu umieć „wejść w buty” innej osoby, żeby zobaczyć, jak to wygląda z jej perspektywy – wyjaśnia Chrapko. 

Takie zespoły powinny się również  samoorganizować, bez narzuconych z zewnątrz ról i zakresu odpowiedzialności. Oczywiście poza rolą właściciela produktu, który wyznacza kierunek prac. Metodyki zwinne przewidują jeszcze funkcję scrum mastera, który pilnuje przestrzegania przyjętych założeń i usuwa spod nóg kłody, czyli pozamerytoryczne przeszkody. Pozostałe role rozdziela sam zespół  – ta swoboda zwiększa zaangażowanie jego członków i ich efektywność. Warto pozwolić im również na wprowadzanie niektórych z pozoru drobnych, a tak naprawdę dość istotnych zmian. Może to dotyczyć używanych rozwiązań technologicznych albo np. organizacji przestrzeni biurowej czy ustalenia zasad wewnętrznej współpracy. 

Byle koszt był akceptowalny

W 2001 r. spotkało się 17 osób zajmujących się tworzeniem oprogramowania, aby porozmawiać na temat zasad pracy. Były niezadowolone, że w ich branży stosowane są metody zarządzania sprawdzające się w stabilnych i przewidywalnych środowiskach, podczas gdy w świecie IT produkt, który zostaje ukończony, jest często przestarzały zanim jeszcze trafi do klientów. Osoby te, a wśród nich Jeff Sutherland, współautor metody scrum, zaproponowały nowe zasady tworzenia oprogramowania, które później stały się standardem pracy dla wielu firm i branż. Pojawiło się zarządzanie zwinnościowe, które sprawdza się wszędzie, gdzie koszt ewentualnej zmiany produktu jest do zaakceptowania. Np. świetnie się spisuje w sprzedaży i marketingu, tym bardziej że często trzeba tu reagować na sygnały od klientów i wprowadzać stosowne zmiany, co jest ważniejsze niż trzymanie się długofalowych planów. – Nie sugerowałabym natomiast stosowania agile przy budowie drogi – mówi Justyna Wykowska. – Podejście „w tym tygodniu położymy taką nawierzchnię, a w przyszłym miesiącu przerobimy ją na inną” byłoby jednak zbyt kosztowne. 

No i oczywiście zwinność nie ma sensu tam, gdzie nie ma miejsca na zmiany lub testy. 

Zwinny zespół

Scrum master – dba o cały proces i odpowiada za jego udoskonalanie, rozwiązuje problemy zewnętrzne zespołu, np. nie pozwala ingerować prezesowi.

Właściciel produktu – decyduje o tym, co ma być zrobione w danym sprincie (czyli na konkretnym etapie udoskonalania produktu).

Członkowie zespołu – osoby o zróżnicowanych kompetencjach, które wykonują pracę nad projektem. Zespół decyduje, ile jest w stanie zrobić w danym sprincie. Decyduje również o tym, jak dana rzecz ma być zrobiona (jaka technika, z użyciem jakich narzędzi), o ile nie zależy to ściśle od interesu biznesowego właściciela produktu. 

Wszyscy pozostali – przyszli użytkownicy,  zarząd firmy, członkowie zespołów od innych projektów itp. Ważne jest  to, że skoro nie realizują tego akurat projektu, nie mogą ingerować w związany z nim proces. 

Wartości i zasady agile

- Ludzie są ważniejsi niż procesy i narzędzia Projekty powinny być tworzone głównie przez zmotywowane osoby, które otrzymały potrzebne zasoby i wsparcie, a także zaufanie, że samodzielnie wykonają powierzone zadania.

- Działające prototypy zamiast przytłaczającej dokumentacji  dotyczącej produktów Innowatorzy powinni widzieć rezultaty swojej pracy na prawdziwym rynku, przez co szybciej zbiorą informacje zwrotne, wyciągną wnioski i wprowadzą stosowne poprawki. Warto eksperymentować z małymi projektami i stopniowo je poprawiać. 

- Reagowanie na zmiany rynkowe zamiast upartego trzymania  się raz przyjętego planu Bardzo szczegółowe prognozy i plany są stratą czasu i pieniędzy. Wizja i plan są potrzebne, ale powinny obejmować tylko te zadania, o których wiemy, że na pewno nie zmienią się, zanim zostaną zrealizowane. 

- Współpraca z klientami zamiast sztywnych zasad i kontraktów Szybkie prototypowanie, częste testy rynkowe, ciągła współpraca z klientami prowadzą do tego, że ci otrzymają finalnie produkt, na którym rzeczywiście im zależało, a dodatkowo zostanie on szybko wprowadzony na rynek. 

Przydatny link

https://goo.gl/3tLrQd – można pobrać za darmo ćwiczenia (w jęz. ang.) pomagające zrozumieć sposób tworzenia planów i prowadzenia pracy nad projektem wedle metodyki zwinnościowej. 

W stronę ideału

Co o scrumie, najsłynniejszej zwinnościowej metodzie, mówią ci, którzy ją praktykują u siebie. 

Dominika Rogala, zarządza zespołem R&D w Neuro Device

Suchy opis może sprawiać wrażenie, że scrum to sztywne ramy, za sztywne, by zmieściła się w nich nieprzewidywalna dynamika innowacyjnych projektów. A jest dokładnie na odwrót: im bardziej złożony problem, tym większa potrzeba dyscypliny w zawężaniu nieskończonej liczby opcji na rzecz tej, która ma najwyższą wartość dla klienta.

Scrum wymaga też jego wysokiej świadomości i zaangażowania. – Dlatego, aby uniknąć niedomówień, coraz częściej precyzujemy w ofertach, że nasza metodyka pracy wymaga stałego kontaktu z osobą decyzyjną po stronie klienta.

To wyraz swoistej odwagi, zważywszy, że kulturę relacji biznesowych ukształtowało w Polsce podejście „płacę, żądam, wymagam”. Pytania i wątpliwości zgłaszane w trakcie projektu bywają traktowane jako przejaw braku profesjonalizmu, kreatywności czy samodzielnego myślenia. Ale tylko tak, metodą kolejnych przybliżeń do ideału, można ten ideał osiągnąć. 

Marek Rogala, współzałożyciel firmy Appsilon

Konfrontując na bieżąco produkt z oczekiwaniami klienta, unikamy kosztów. Finansowych, ale też po stronie np. morale zespołu – brnięcia w ślepe uliczki, których w procesie tworzenia innowacji nie brakuje. Bardzo szybko wiemy, czy to, co robimy, ma sens.

Beata Nowakowska, współwłaścicielka firmy Brass Willow

Szacuje się, że tylko 35 proc. tworzonego na świecie oprogramowania przedstawia realną wartość dla użytkowników. Kto trafnie odczyta, o które 35 proc. chodzi, wygrywa czas i pieniądze. Scrum, z wpisanym w jego naturę systemem wczesnego ostrzegania i możliwością szybkiego, elastycznego „przegrupowania” wojsk, wydatnie w tym pomaga.

Nie każdy jest jednak na scruma gotowy. –  Spotkałam wiele firm o ogromnym potencjale innowacji, zatrudniających ludzi z kosmicznym IQ i unikalną wiedzą, które nie były w stanie dostarczać terminowo produktów. I wiele firm, które z relatywnie przeciętnych pracowników potrafiły stworzyć zwinne, efektywne zespoły, regularnie tworzące nowe, satysfakcjonujące klienta rozwiązania. Różniła je tylko, albo aż, kultura pracy – mówi Nowakowska, której zdaniem wystarczy kilka minut obserwacji, by stwierdzić, czy kultura i relacje panujące w danej firmie sprzyjają zwinności czy też są jej największym wrogiem.

Trudniej jest dużym organizacjom, działającym w tradycyjnych branżach. Obciążeniem staje się skala działalności, a także, a może przede wszystkim, cementowana przez lata kultura organizacyjna i hierarchiczna zależność. Bo scrum to płaskie struktury, wolność, zaufanie, gotowość na poznanie prawdy o sobie i rozciągnięta do maksimum decyzyjność. 

Krzysztof Dąbrowski, CTO/CIO mBanku

Scrum to taka wrzucona do organizacji bomba. To pozornie proste recepty, które są diabelnie trudne w realizacji, to szczerość w mówieniu o problemach i przyznanie ludziom prawa do porażki. Organizacje, które żyją w kulcie krótkoterminowych targetów (a po nich choćby i potop), a na sztandarach mają hasło „tylko sukces”, niech nawet nie próbują scruma. Docenią go i nie zamienią na nic innego te firmy, które rozumieją, że świat zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej – i chcą być wśród beneficjentów tego procesu.