Jak motywować, gdy pieniędzy brak

W poprzednich częściach naszego cyklu pisaliśmy, jak i gdzie szukać fachowców czy specjalistów, z którymi będziemy rozwijać swój biznes. Teraz pojawia się kolejne wyzwanie: jak ich zachęcić, by wybrali pracę u nas, a nie u bogatszej konkurencji. Nie jest to łatwe, zwłaszcza gdy nie oferujemy większego wynagrodzenia, a czasem nawet normalnego etatu, ale nie niemożliwe. 

Przybywa bowiem osób, dla których bardziej niż pensja liczą się wartości związane z daną pracą, i kontaktując się z nimi, należy je podkreślać. Na przykład ciekawe wyzwania, samodzielność, poczucie sprawczości czy tworzenia czegoś od nowa. A także to, że firma robi coś dla ogółu – co ma znaczenie zwłaszcza dla młodych. – Dla nich ważne są idee. Dlatego zwracają uwagę nie tylko na wartości, jakie wyznaje szef i jego firma, ale także na to, czy to, co robią, ma głębszy sens i pozytywnie zmienia świat, np. korzystnie wpływa na środowisko naturalne czy ułatwia życie ludziom – mówi dr Leszek Mellibruda, psycholog biznesu. – Szefowie takich małych przedsiębiorstw powinni być oryginalni, wyróżniać się. Robić coś nie tylko dla zysku. Zapraszając do współpracy nowe osoby, trzeba pokazać, że potrzebujemy ludzi, którzy mają wiele pomysłów, i tzw. poweru. 

Powiedzmy też, co konkretnie, oprócz wynagrodzenia, możemy dać. – Młodzi najczęściej zainteresowani są uczeniem się i rozwojem, więc należy im zaprezentować, jakie umiejętności nabędą. Dobrze jest przedstawić perspektywę ich rozwoju rozpisaną w czasie, aby myśleli o współpracy z firmą dłuższej niż przez pół roku czy rok – dodaje dr Mellibruda. 

Można np. powiedzieć, że chcemy, aby dana osoba została w przyszłości liderem projektu czy też odpowiadała za dział, który właśnie się tworzy. Jednocześnie zaznaczmy, że będzie to zależało od jej pracy w pierwszych tygodniach czy miesiącach. – Nie trzeba od razu rzucać na stół oferty „kierowniczej”, szczególnie gdy dana funkcja formalnie nawet nie istnieje. Dziś młodzi często chcą być liderami, mieć wpływ na innych, ale już sama wizja takiej przyszłości wystarczy i jest niesłychanie silnym czynnikiem motywującym, zbliżającym do danej firmy – mówi dr Mellibruda i przestrzega, by nie próbować ludźmi manipulować. Nie wolno obiecywać rzeczy, o których wiemy, że są niemożliwe. – Oczywiście nie wszystko musimy w 100 proc. zrealizować, bo okoliczności się zmieniają. To też warto podkreślać w rozmowie. Snujmy plany, ale uprzedzajmy, że spełnią się, jeśli to, co zakładamy, ułoży się pomyślnie. 

Pamiętajmy też, że jeżeli faktycznie wszystko pójdzie dobrze, a my obietnic nie dotrzymamy, najpierw stracimy zaufanie i zaangażowanie pracownika, a potem najczęściej nic nie pomoże, aby go zatrzymać. 

Wiele dla nas znaczysz

A jak motywować tych, którzy już u nas pracują? Inga Kowalewska, psycholog biznesu z Uniwersytetu SWPS we Wrocławiu, namawia, by rozbudzać w nich dumę z wartości i osiągnięć firmy, której przecież są częścią. Należy podkreślać, że przedsiębiorstwo się rozwija i że dzieje się tak również dzięki temu, co do niego wnoszą. 

– U zaufanego i już sprawdzonego pracownika warto zwiększyć poczucie jego wpływu na firmę, powierzając mu np. opiekę nad nowym, bardziej skomplikowanym i odpowiedzialnym projektem. Albo wyznaczając mu zadanie o wyjątkowym charakterze, np. o wysokiej poufności czy dla najważniejszego klienta – radzi Kowalewska. Takie wyróżnienia nie wiążą się z awansem w hierarchii, o którą w młodziutkich przedsiębiorstwach trudno, za to pracownik będzie czuł, że też buduje firmę, co doda mu skrzydeł. Nie będzie też myślał o szukaniu dla siebie innego miejsca. – W rozmowach z nim warto podkreślać, że w dużych firmach trudniej o ten rodzaj satysfakcji, bo tam byłby trybikiem w wielkiej machnie, a nie ważnym członkiem zespołu – mówi Kowalewska. 

Z tych samych względów nie powinno się także ignorować zmian czy nowości proponowanych przez pracowników, bo wkrótce przestaną być zaangażowani w nasze przedsięwzięcie. Do ich pomysłów należy podchodzić z uwagą, a jeśli uznamy, że nie będziemy ich wdrażać, wyjaśniać, dlaczego, dodając, że wrócimy do nich w sprzyjających okolicznościach. Można wręcz stworzyć bank zmian i idei. Niektóre firmy to robią: oceniają i gromadzą dobre pomysły, po czym realizują je według swoich potrzeb. Sam fakt zakwalifikowania propozycji do takiego banku podnosi morale jej autora. 

Ugasić pożar w zarodku

Jednym z nagminnych grzechów polskich przedsiębiorców jest ignorowanie negatywnych sygnałów wysyłanych przez pracowników. Jeśli zatem któryś z nich jest niezadowolony np. z wysokości pensji, a my zbywamy to milczeniem lub tłumaczeniem, że „dopiero wychodzimy na prostą, więc nie możemy dawać podwyżek”, to w końcu odejdzie gdzie indziej, zwłaszcza gdy ma poszukiwane na rynku umiejętności. – Marginalizowanie takich sygnałów wywołuje tylko większą frustrację, bo pracownik nie czuje się wysłuchany. Jeszcze częstszym błędem jest reagowanie emocjonalne i stawianie wszystkiego na ostrzu noża: ktoś ma tu i teraz zdecydować, czy z nami pracuje, czy odchodzi – opowiada dr Mellibruda. – Wielu polskich szefów lubi mówić, że za drzwiami czeka 10 chętnych. To prosta droga do utraty cennego pracownika, w którego wdrożenie zainwestowało się czas i pieniądze. 

Jak zatem zareagować na negatywny sygnał związany z pieniędzmi? Umówić się na spokojną rozmowę za kilka dni. Obie strony poczują się lepiej i będą miały czas się do niej przygotować. Leszek Mellibruda radzi, by na spotkaniu zastosować metodę „bułki z szynką”. Chodzi o wzmocnienie pozycji pracownika. Na początek wyjaśnijmy mu, odwołując się do liczb i faktów, dlaczego nie ma pieniędzy na wyższe pensje, ale że w takim a takim czasie, jeśli spełnione zostaną te a te istotne warunki, podwyżki nastąpią, przynajmniej o taką a taką kwotę. Może nasz pracownik ma zresztą pomysły na to, jak pomóc tym warunkom (czyli kluczowym celom naszego biznesu) zaistnieć? Tu przechodzimy do sedna. Mówimy pracownikowi, że go bardzo cenimy i wskazujemy konkretnie za co (unikając ogólników w rodzaju „świetnie pracujesz”): chwalimy go za projekt, w którym się sprawdził, podkreślamy, że wiążemy przyszłość firmy z jego osobą, a wszystko pozytywnie, z wizją. Można np. stwierdzić: „Widzę cię przy tym a tym zadaniu, bo ostatnio znakomicie mnie zastąpiłeś”. Albo: „Chciałbym, abyś zajął się z czasem marketingiem, bo dzięki twoim pomysłom ostatnia kampania promocyjna przyniosła nam wielu klientów”. Na zakończenie takiej rozmowy trzeba umówić się na kolejne spotkanie za kilka dni lub tygodni, dając pracownikowi czas na przemyślenie sobie tego, co usłyszał. I dodać, że jeśli będzie miał jeszcze jakieś oczekiwania, to je z nim wtedy omówimy. 

Zdaniem dr. Mellibrudy, choć zbyt niskie wynagrodzenie zwykle wywołuje u pracownika napięcie, a czasem jego bunt, to jeśli go docenimy i pokażemy mu realną, obiecującą wizję przyszłości, kwestia finansowa zejdzie na dalszy plan. – Kiedy taka rozmowa jest źle prowadzona, kwestia ta staje się najważniejsza i nie do przeskoczenia, szczególnie gdy szefa nie stać na podwyżkę. Wtedy często zamiast logiki działają emocje. Zaczyna się np. obwinianie pracownika i pokazywanie, że wcale na nią nie zasługuje – opowiada dr Mellibruda. 

Jaki z tego wszystkiego wniosek? Biorąc pod uwagę, że motywowanie finansowe i tak działa krótko, a pozafinansowe, szczególnie dotyczące motywacji wewnętrznej, długo, naprawdę można na nie postawić. Pamiętając przy tym o najważniejszym: w relacjach z pracownikami najlepiej być zawsze fair. 

Dr Leszek Mellibruda, psycholog biznesu

Nie trzeba od razu rzucać na stół oferty „kierowniczej”, szczególnie gdy dana funkcja formalnie nawet nie istnieje. Dziś młodzi często chcą być liderami, mieć wpływ na innych, ale już sama wizja takiej przyszłości wystarczy i jest niesłychanie silnym czynnikiem motywującym, zbliżającym do danej firmy. Oczywiście nie wszystko musimy w 100 proc. zrealizować, bo okoliczności się zmieniają. To też warto podkreślać w rozmowie. Snujmy plany, ale uprzedzajmy, że spełnią się, jeśli to, co zakładamy, ułoży się pomyślnie. 

Benefity: te popularne i te atrakcyjne

W dużych przedsiębiorstwach często  stosuje się tzw. benefity (pozafinansową  motywację zewnętrzną). Jednocześnie,  jak wynika z badania firmy Sedlak & Sedlak, na takie rozwiązanie decyduje się tylko 23 proc. mikroprzedsiębiorców. 

Kiedy zaś to robią, najczęściej wykupują pracownikom karnety na siłownię czy fitness (46,1 proc.), pozwalają wykorzystywać telefony służbowe do prywatnych celów (41,6 proc.) i oferują dodatkowe kursy zawodowe i szkolenia (36,5 proc.). 

To samo badanie pokazało jednak,  że oczekiwania pracowników są nieco inne. Za najbardziej atrakcyjne świadczenia dodatkowe uważają oni rozszerzony pakiet opieki medycznej (50,2 proc.), wykorzystywanie samochodu służbowego do celów prywatnych (23,8 proc.) oraz, uwaga, elastyczny czas pracy (21,9 proc.). 

Z badania Sedlak & Sedlak wynika też, że miesięczna wartość pakietu benefitów wynosi najczęściej mniej niż 200 zł na osobę (47,4 proc. wskazań). 

Z benefitami jest zresztą tak, że nie motywują bardzo obdarowanych. Ale kiedy ich nie ma, działa to na pracowników demotywująco.