Żeby firma rodzinna dalej trwała

Zgodnie z obowiązującymi dziś przepisami w przypadku śmierci właściciela firmy prowadzonej w ramach jednoosobowej działalności gospodarczej umiera również samo przedsiębiorstwo. Nie ma ciągłości działania. Przestają istnieć NIP, REGON. Przepadają dotacje, licencje, a umowy z pracownikami czy kontrahentami stają się nieważne. I oczywiście nie ma mowy o sukcesji. 

Szczęście w nieszczęściu

Wprawdzie z punktu widzenia spadkobierców przedsiębiorcy i jego biznesowego dorobku można próbować uratować sytuację, trzeba się jednak bardzo spieszyć i zajmować krążeniem po urzędach, będąc jeszcze w pierwszym szoku po stracie nierzadko ukochanej osoby. Przekonała się o tym rodzina Krzysztofa Drohomireckiego, właściciela sklepów z kawą Pożegnanie z Afryką, który zmarł nagle w 2010 r., mając zaledwie 52 lata. 

Pomimo tej tragedii, można powiedzieć, że jego bliscy mieli trochę szczęścia. – W dniu śmierci męża zadzwonił do mnie jego znajomy, pracownik jednego z krakowskich urzędów, aby dowiedzieć się o jego stan – wspomina Zofia Drohomirecka. – Kiedy usłyszał tę straszną wiadomość, powiedział, abym od razu, zamiast zajmować się sprawami dotyczącymi pogrzebu, załatwiła wszelkie formalności związane z zamknięciem firmy męża i jednocześnie zarejestrowała ją na siebie. 

Za radą znajomego Zofia Drohomirecka uzyskała też błyskawicznie u notariusza akt poświadczenia dziedziczenia. – Wraz z synem, z którym na szczęście nie byliśmy w konflikcie, a więc można to było zrobić od ręki – dodaje i podkreśla, że tylko dzięki temu, iż mieli licznych przyjaciół, udało się z ich pomocą załatwić wszystko w jednym dniu. Firma praktycznie nie odczuła, że przez chwilę nie istniała i można było płynnie kontynuować jej działalność, bez obawy, że łamie się prawo. 

Zofia Drohomirecka uważa panujące przepisy, stawiające zrozpaczonego człowieka w takiej sytuacji, za nieludzkie. A także za nieżyciowe. Bo przecież formalnie była pełnomocnikiem w przedsiębiorstwie męża, znała większość pracowników, dostawców, odbiorców. 

– Podzielam tę ocenę moralną – przyznaje Tadeusz Dulian, starszy menedżer w zespole ds. firm rodzinnych w firmie doradczej Deloitte. – Jednoosobowa działalność gospodarcza to archaiczna forma prowadzenia biznesu, ale ćwierć wieku temu była bardzo popularna. I ciągle mnóstwo przedsiębiorstw działa tak siłą rozpędu. Dlatego dobrze się stało, że rząd przygotował projekt ustawy o zarządzie sukcesyjnym. 

Dulian ma na myśli propozycję, by zaczęła funkcjonować zasada procurent mortis causa (dotycząca zarządu zastępczego), która przede wszystkim pozwala utrzymać ciągłość przedsiębiorstwa. Firma może działać nadal, a rodzina czy inni spadkobiercy zyskują czas na poukładanie wszystkich spraw. Choć oczywiście trzeba zaczekać, by móc ocenić gotowy dokument. – Na razie nie wiemy jeszcze, w jakiej formie i kiedy zostanie on uchwalony. A potem życie pokaże, jak się sprawdza – mówi Tadeusz Dulian. 

– Pojawia się regulacja prawna odnosząca się do sytuacji życiowych – podkreśla z kolei Tomasz Budziak, wiceprezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i partner zarządzający w firmie audytorskiej KBA. – Przedsiębiorcy są ludźmi i podlegają prawom natury. A przecież firma nie powinna umierać wraz z właścicielem. 

Według projektu ustawy (który jednak w chwili powstawania tego artykułu podlegał jeszcze zmianom) można by było ustanowić zarządcę sukcesyjnego już za życia przedsiębiorcy, na okres dwóch lat (sąd mógłby ten okres przedłużyć do pięciu lat w przypadku szczególnych okoliczności). Funkcję tę mógłby pełnić małżonek, dziecko właściciela firmy, ale też inna osoba, również spoza rodziny. Pod takim zarządem byłoby to tzw. przedsiębiorstwo w spadku. 

Wzrost pewności

Wprowadzenie nowych przepisów zdecydowanie zwiększyłoby pewność obrotu, a firma byłaby lepiej chroniona, zatem masa spadkowa traciłaby mniej na wartości. Mogłoby to stanowić silniejszy impuls do walki o zachowanie integralności przedsiębiorstwa, a nie o jak najszybszy podział tego, co się odziedziczyło. Jest to tym bardziej istotne, że jak na razie prawo spadkowe, niemal niezmienione od 1964 r., ma na celu przede wszystkim rozbijanie i rozdrabnianie masy majątkowej i stawia wiele ograniczeń, jeśli chodzi o ustalenia testamentowe: nie wolno zawierać umów obejmujących spadek, nie można zawierać darowizny na wypadek śmierci, nie ma regulacji umożliwiającej przekazanie całego majątku spadkowego pod stały zarząd. – Jeżeli nowa ustawa wejdzie w życie, poprawi się sytuacja rodzin, ale również wierzycieli, dostawców i pozostałych partnerów biznesowych – podsumowuje Tomasz Budziak. 

Projekt dotyczy też ewentualnych pracowników. Przewiduje możliwość nabycia przez nich firmy w ramach procesu zarządzania sukcesyjnego, bez płacenia podatku od spadków i darowizn. Pod warunkiem, że będzie ona prowadzona przez co najmniej pięć następnych lat. Jeśli zaś przedsiębiorca nie zdąży przed swoją śmiercią ustanowić zarządcy sukcesyjnego, jego spadkobiercy mieliby kilka miesięcy na podjęcie stosownej decyzji. Niestety, w projekcie nie przewidziano możliwości powołania zarządcy poprzez zapis w testamencie, co zdaniem Budziaka należałoby uwzględnić. 

Różne zastrzeżenia mają także organizacje pracodawców, przy czym np. Business Center Club proponuje m.in., aby nową ustawą objąć nie tylko osoby fizyczne prowadzące jednoosobową działalność gospodarczą, lecz także tych, którzy są wspólnikami w ramach osobowych spółek prawa handlowego. Według obecnych przepisów, jeżeli prawa zmarłego wspólnika przysługiwać mają kilku jego spadkobiercom, muszą oni wyznaczyć kogoś ze swego grona do ich wykonywania. Tymczasem, zanim każdy z nich przyjmie lub odrzuci spadek (co może zająć kilka miesięcy), nie mogą takiej osoby wyznaczyć, a to może się negatywnie odbić na działalności spółki. 

Trzeba przyznać, że rząd jest tu bardzo otwarty na opinie przedsiębiorców i stopniowo uwzględnia w swoim projekcie większość ich praktycznych uwag. 

Według pierwotnych planów ustawa sukcesyjna miałaby wejść w życie 1 stycznia 2018 r. Jesienią wciąż jednak trwały np. uzgodnienia międzyresortowe, bo dotyka ona mnóstwa innych obowiązujących przepisów. Jednak Ministerstwo Rozwoju deklarowało, że rządowa procedura legislacyjna będzie sfinalizowana do końca roku. 

Dlaczego nie wyszło w TVN

Bez względu na mniej lub bardziej sprzyjające przepisy czy też formę prawną rodzinnej firmy, szalenie ważne dla jej trwałości jest także staranne przygotowanie się do tego, że kiedyś przyjdą następcy obecnych właścicieli (przeważnie ich dzieci) i przejmą stery. Dotyczy to bezwzględnie obu stron: potencjalnych sukcesorów i tych, którzy wciąż jeszcze te stery trzymają. Podczas niedawnej konferencji „Firmo Rodzinna – Quo Vadis?”, zorganizowanej w ramach programu Santander Universidades przez Bank Zachodni WBK i Akademię Leona Koźmińskiego, właściciele rodzinnych biznesów i eksperci wskazywali na dwa główne zagrożenia dla udanej sukcesji: brak odpowiedniego przygotowania następców i brak weryfikacji oczekiwań nestorów (które często rozmijają się z rzeczywistością). – Tylko w co trzeciej firmie rodzinnej sukcesja się udaje, a zaledwie 15 proc. z nich trafia w ręce trzeciego pokolenia. W dodatku jest to trend malejący – odkreśla prof. Izabela Koładkiewicz z Katedry Przedsiębiorczości Akademii Leona Koźmińskiego, powołując się na badania Instytutu Biznesu Rodzinnego. Wynika z nich np., że zaledwie 6,3 proc. dzieci przedsiębiorców chce w przyszłości poprowadzić przedsięwzięcia rodziców. 

Aby wszystkie te statystyki wyglądały lepiej, oczywiście bardzo ważne jest odpowiednio wczesne wprowadzanie potencjalnych następców w tajniki prowadzenia biznesu, dzielenie się z nimi wiedzą o branży, ludziach, uczenie ich przedsiębiorczości, przekazywanie wartości czy etosu firmy. Jednak dla trwałości rodzinnego biznesu nie mniej istotne są czynniki czysto psychologiczne, a wśród nich – przede wszystkim rozumienie siebie nawzajem, w tym także swoich oczekiwań czy emocji. 

Co się może stać, jeśli tego zabraknie, dobrze ilustruje najbardziej znana nieudana sukcesja w Polsce, która dotyczyła Grupy ITI i telewizji TVN. Twórcy tego medialnego imperium, Mariusz Walter i Jan Wejchert, byli idealnymi wspólnikami: mieli spójną wizję i starannie przemyślaną strategię podboju rynku, a zarazem opierali swój biznes na wartościach rodzinnych. Co więcej, zaplanowali zawczasu sukcesję. Swoich synów, Piotra Waltera i Łukasza Wejcherta, przez lata przygotowywali do przejęcia i rozwijania ich wizji i dorobku, m.in. powierzając im odpowiedzialne funkcje w klejnocie koronnym swojej grupy, czyli w telewizji TVN. Piotr w 2001 r. został jej prezesem, a Łukasz – członkiem zarządu. Jednak zabrakło wspomnianego wzajemnego zrozumienia ambicji, oczekiwań, emocji, a nawet zainteresowań. Przez to nikt zawczasu nie dostrzegł, że nowi wspólnicy nie będą w stanie współpracować tak jak seniorzy i że nie do końca czują ten biznes. Tak naprawdę głównie ze sobą rywalizowali, skupiając się każdy na swoim poletku. Nic ich nie łączyło i stanowili zbyt słabą przeciwwagę dla sytuacji, z jaką przyszło się firmie zmierzyć po śmierci Jana Wejcherta w 2009 r., który pozostawił po sobie licznych spadkobierców i wiele związanych z tym problemów. 

Koniec końców, zabrakło wystarczająco chętnych sukcesorów, którzy byliby gotowi kontynuować dzieło założycieli firmy i wartości, które im przyświecały. Właściciele  udziałów szukali za to z determinacją kupca na TVN, aby móc wyjść z rodzinnego interesu. Wreszcie w 2015 r. TVN sprzedano mało znanej amerykańskiej telewizji Scripps Networks specjalizującej się w... muzyce country. 

Przykład TVN dobitnie pokazuje, jak ważny jest aspekt psychologiczny w sukcesji i zaproszenie do grona tych, którzy pomagają ją skutecznie przeprowadzić, nie tylko speców od prawa czy finansów, ale także dobrego psychologa. To zwiększa szanse, że nestor i junior nie tylko się dogadają czy zrozumieją, ale również w porę zweryfikują swoje oczekiwania i plany. I że ten pierwszy zdąży poszukać innego, bardziej zaangażowanego sukcesora, nawet jeśli nie będzie to żadne z jego dzieci.