Rodzinność oznacza prestiż

Rząd przyjął projekt ustawy o zarządzie sukcesyjnym, jednak rozwiąże ona problemy tylko części firm rodzinnych. 

Firmy prowadzone w ramach jednoosobowej działalności gospodarczej są u nas najpowszechniejszą formą przedsiębiorczości rodzinnej i z tego powodu brak uregulowań dotyczących sukcesji odczuwany jest tak dotkliwie. Cały wysiłek, by wprowadzić do polskiego prawa instytucję zarządu sukcesyjnego, był odpowiedzią na tę właśnie potrzebę. 

Natomiast, moim zdaniem, przed o wiele większym wyzwaniem stoją duże przedsiębiorstwa rodzinne, które już dawno nie mają formy działalności jednoosobowej, tylko zatrudniają po kilkaset, a czasami kilka tysięcy osób i działają w formie spółek prawa handlowego. Tutaj, na razie, nie ma rozwiązań, jak im pomóc w przekazaniu pałeczki następcom, choć za granicą świetnie sprawdzają się np. fundacje. Trochę niezależnie od skali działania te duże firmy dotykają te same wyzwania co firmy mniejsze, oprócz prawnych, także emocjonalne. Tu pojawia się pytanie, kto będzie chciał przejąć nie tyle firmę, bo chętnych by pewnie nie brakowało, ile odpowiedzialność za nią. Porządkując sposób myślenia o sukcesji, wprowadziliśmy model czterech W. Pierwszym etapem na drodze do sukcesji powinno być przekazanie wiedzy o klientach, o pracownikach, o tym, dlaczego nasza firma odniosła sukces rynkowy i jaki drzemie w niej potencjał. Drugim W jest władza. Pracując z dużymi firmami rodzinnymi, dochodzę do wniosku, że znajdują się one w tym konkretnym miejscu dlatego, że miały bardzo silnych liderów-założycieli. Ma to swoje dobre, ale i złe strony, bo geniusz przywódcy niejako „usypia” niższe szczeble zarządzania. I w sytuacji, gdy zabraknie tego najważniejszego elementu w strukturze, cała układanka się sypie. Rozwiązaniem jest jak najwcześniejsze delegowanie uprawnień i zadań, wprowadzanie dzieci w sprawy firmy. 

Czy one rzeczywiście garną się do tego?

Prowadzimy na ten temat cykliczne badania na reprezentatywnej grupie 12 tys. studentów. Trzy lata temu 6 proc. z nich zadeklarowało chęć przejęcia firmy. W tym roku – 8 proc. Nie jest to wskaźnik zadowalający, ale zaobserwowaliśmy prawidłowość, że im większa firma, tym sukcesorzy garną się chętniej. Gdybyśmy ograniczyli badanie tylko do średnich i dużych firm, ten wskaźnik wyniósłby 25 proc. Wygląda lepiej, ale nie realizuje marzeń seniorów, którzy stawiają głównie na sukcesję wewnątrzrodzinną. To podejście bardzo różni nas od zagranicy: u nas 70 proc. rodziców marzy, by w rolę zarządzającego weszły dzieci, za granicą 70 proc. nestorów chciałoby, by stery objął profesjonalista, niekoniecznie z rodziny. Tkwi w tym pewna sprzeczność, która sugeruje, że dzieci nie są profesjonalistami. A to nieprawda. Z rozmów z nimi wiem, że są świetnie wykształcone, a to, czego im naprawdę brakuje, to nie kompetencje, a zaufanie rodziców, zielone światło do działania. Podczas naszej konferencji dla drugiego pokolenia – Next Generation – pytaliśmy uczestników o to, na jaki budżet mają realny wpływ, jakim mogą samodzielnie zarządzać? Okazało się, że był to 1 tys. zł. O resztę nie musieliśmy pytać. Tylko jak można od nich potem oczekiwać, że przejmą firmę? Rodzice mają do wykonania ogrom pracy. 

Kiedy zyskujemy pewność, że nasza firma jest rodzinna?

Przy pisaniu książki „Narodziny firmy rodzinnej” jeden z przedsiębiorców, Mateusz Kowalewski, powiedział nam, że postrzeganie swojej firmy jako rodzinnej pojawiło się u niego dopiero wtedy, gdy pomyślał, że chciałby, by trwała ona przez pokolenia. Wcześniej to był tylko biznes. 

Żeby firma była długowieczna, trzeba zająć się problemem własności, czyli trzecim W. To m.in. z tego powodu rząd zajął się sukcesją w firmach jednoosobowych, bo tam własność nie może być przekazywana. Inaczej niż w spółkach prawa handlowego. Ale jak ją podzielić? Prawnicy mogą przystąpić do pracy, gdy rodzina wie, czego chce. A często są z tym problemy. Ma być sprawiedliwie, czyli zazwyczaj po równo – mówią jedni. Drudzy protestują i upierają się przy modelu kompetencyjnym. Kryterium stanowi też zaangażowanie w sprawy firmy i poświęcony jej czas. Używamy przy tym zbyt często słowa „dać”: kiedyś dam dziecku swoje udziały. Na Zachodzie właściciele zastanawiają się raczej, w jakim procencie dzieci będą mogły je kupić. To podejście jest czasami wręcz zdrowsze. 

Co panią do tego przekonało?

Lepiej dla wzajemnych relacji, kiedy rodzic i dziecko wiedzą, że niczego nie dali i nie dostali w prezencie, a w związku z tym nikt nikogo nie musi słuchać i przytakiwać. Dziecko, które kupuje, choćby symbolicznie, część udziałów w przedsiębiorstwie, ma inną pozycję, nie ma spuszczonej głowy, ale patrzy rodzicom prosto w oczy. Wtedy nabiera tożsamości partnera. 

A gdyby tak udziały przenieść do wspomnianej już fundacji?

To świetny pomysł, jestem jego gorącą zwolenniczką. Ale teraz nie ma takiej możliwości prawnej. Jako Instytut Biznesu Rodzinnego zainicjowaliśmy think tank, zaprosiliśmy do współpracy wiodące kancelarie prawne i właścicieli firm rodzinnych, którzy mówią, że bardzo takiego rozwiązania potrzebują. Proszę zwrócić uwagę, że im bliżej południa Polski, tym pola uprawne są coraz bardziej podzielone, mimo że kiedyś były to wielkie połacie ziemi. Więc przez analogię: jeśli nie doprowadzimy do konsolidacji majątków rodzinnych, a tylko wtedy będą one miały szansę mierzyć się z konkurencją na globalnym rynku, to zostaną poszatkowane w kolejnych pokoleniach i prawdopodobnie znikną z rynku. 

Dlaczego w Polsce to jest takie trudne?

Po prostu nie mamy jeszcze odpowiednich przepisów, ale to jest do nadrobienia. Zapraszam na nasze największe wydarzenie – Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych, który odbędzie się 19–20 marca w Poznaniu. Spotkamy się w gronie 350 właścicieli firm rodzinnych i temat fundacji będzie jednym z wiodących. Będzie tam można spotkać przedstawicieli najbogatszej rodziny Europy – Mulliez, do której należą m.in. marki Auchan, Obi, Decathlon, Leroy Merlin. W sumie jest ich 700 właścicieli – udziałowców rodzinnych! Matki, ojcowie, ciocie, kuzynowie… Działają w formie fundacji i na pewno chętnie podzielą się swoimi doświadczeniami. 

Nie uważam, że fundacja zarządzająca majątkiem firmy to trudne zagadnienie dla polskiego prawodawcy. Nigdy przedtem nie rozmawialiśmy na ten temat, bo firmy nie miały takiej skali jak obecnie, były zbyt młode, ale coraz więcej z nich otwarcie mówi o tym, że chciałyby działać w ramach fundacji, jak np. Marek Piechocki, właściciel LPP, który też będzie gościem kongresu. Za chwilę rozpoczniemy dużą środowiskową dyskusję na ten temat, bo zespół projektowy Instytutu Biznesu Rodzinnego pracuje nad stworzeniem projektu stosownej ustawy. 

Na początku lutego ukazał się raport z badania KPMG „Barometr firm rodzinnych”, które diagnozuje nastroje wśród tych przedsiębiorstw w całej Europie. Zasmuciły mnie dane dotyczące priorytetów polskich firm na najbliższe dwa lata. To dobrze, że podobnie jak Europa, planujemy wzrost obrotów (odpowiednio: 45 i 42 proc.), ale już w kolejnej kategorii – poprawa zyskowności – występuje m.in. przepaść (64 proc. firm z Europy ma ambicję ją zwiększyć, w Polsce – 37 proc.). Zyskowność biznesu jest tym wskaźnikiem, który mówi o wydajności, wykorzystaniu kapitału...

Ja postrzegam to trochę inaczej. Firmy często korzystają z faktu, że ich marże nie są tak wyśrubowane i wtedy zyskowność nie jest ich priorytetem. Zachód ma marże na poziomie 2–3 proc., a my w niektórych branżach na poziomie 10 proc. Poza tym na zyskowność wpływ mają również inwestycje. My wciąż jesteśmy „na dorobku”, budujemy hale, inwestujemy w maszyny i urządzenia. To stanowi koszt biznesu. 

Ostatnio MSP do inwestycji podchodzą raczej z rezerwą. 

Mówią o tym dane makroekonomiczne. Ale z moich rozmów ze znajomymi przedsiębiorcami wynika, że oni te inwestycje mają w planach, być może odsuwają je w czasie, ale z nich nie rezygnują. 

Zwiększanie innowacyjności: Europa – 37 proc., Polska – 21 proc. Dziwne to, tym bardziej że od kilku lat w Polsce o niczym innym się nie mówi jak o potrzebie wzrostu innowacyjności, stąd zresztą wziął się boom startupowy, potężne finansowanie B+R. 

Rzeczywiście to smutne. Innowacyjność oznacza, że trzeba myśleć inaczej, out of the box, a żeby z tego „boksu” wyjść, to trzeba działać. Nadzieja  w nowym pokoleniu. Dajmy im po prostu działać. Mam nadzieję, że w kolejnym badaniu te wyniki będą dla Polski korzystniejsze. 

Ekspansję zagraniczną planuje 27 proc. firm rodzinnych z Europy (mimo że są aktywni na rynkach trzecich dużo dłużej niż my) i tylko 18 proc. z Polski. 

To też się będzie zmieniać, bo teraz powstające firmy myślą od początku o skalowaniu biznesu. Na naszym kongresie będą gościć właściciele firmy LUG SA z Zielonej Góry, która jest bardziej znana na świecie niż w Polsce. Tworzą inteligentne systemy oświetleniowe, które działają już w Dubaju, Frankfurcie, Nowym Jorku. Firma zatrudnia 800 osób, ma fabryki w Brazylii i Argentynie, dystrybucję w 80 krajach. Mogłoby się wydawać, że niesamowicie to podniosło ego właścicieli. Nic z tego, to są ciągle ci sami skromni ludzie. 

I pytanie, od którego być może powinniśmy zacząć: co to jest firma rodzinna?

Unia Europejska chciała wiedzieć, ile jest firm rodzinnych we wszystkich krajach członkowskich i wciąż nie można tego ustalić, bo nie mamy wspólnej definicji tego pojęcia. My zbudowaliśmy model pięciu stopni. Pierwszy, najszerszy, to każda firma, która należy do jakiejś rodziny, ale następne pytanie – czy ta rodzina chce i myśli o sobie jak o firmie rodzinnej. Polska ma najniższy w całej Unii odsetek firm, które mówią o sobie jako o firmach rodzinnych – tylko 36 proc., gdzie średnia wynosi 70–80 proc. Pytam zaprzyjaźnione firmy, dlaczego się do tego nie przyznają, i słyszę, że firma rodzinna znaczy nieprofesjonalna, swojska, badylarz, prywaciarz. Musimy zbudować świadomość, że rodzinność to prestiż. 

Czym jest model 4W?

Używając języka algebraicznego: wiedza, władza i własność stanowią licznik, a w mianowniku znajdują wspólne wartości, czyli to wszystko, co jest dla nas wszystkich ważne. To daje siłę, żeby ułożyć sprawy w ten sposób, by każdy akceptował wspólny plan. To postanowienie doprowadzi nas do wzajemnej wdzięczności – rodziców wobec dzieci i dzieci wobec rodziców. Tego uczucia i tej emocji życzę wszystkim firmom rodzinnym! 

Adrianna Lewandowska

Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego. 

Wizjonerka polskiej przedsiębiorczości rodzinnej, strateg, doradca, architekt sukcesu wielu polskich firm rodzinnych. 

Partner zarządzający w Lewandowska i Partnerzy,  od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii  rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmianą (www.lp7.pl). 

Autorka książki „Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom” (www.narodzinyfirmyrodzinnej.pl). 

Stworzyła unikalną w skali kraju platformę wymiany myśli i doświadczeń biznesowych, jaką jest Instytut Biznesu Rodzinnego (www.ibrpolska.pl). 

Zainicjowała spotkania rodzin biznesowych w ramach Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych (kongresfirmrodzinnych.pl).