10 trendów w zarządzaniu pracownikami

Praca z poczuciem sensu i wpływu, wielowymiarowe wynagradzanie, zespoły, które współpracują jak orkiestra. Tego potrzebują dziś firmy i pracownicy.

1. Koniec lidera-dyrektora. Stawiamy na współpracę w zarządzie i w firmie

W Polsce i na świecie za najważniejszy trend uznaje się odchodzenie od „silosowego” podejścia do zarządzania na rzecz bieżącej współpracy „w poprzek” firmy i dotyczy to także zarządu. Z cyklicznego, światowego badania „Human Capital Trends”, prowadzonego przez Deloitte i Randstad, wynika zresztą, że to się bardzo opłaca. Przedsiębiorstwa, których kadra kierownicza regularnie angażuje się w długoterminową współpracę, mają o jedną trzecią większe szanse – że będą rosnąć w co najmniej 10-procentowym tempie – niż te, gdzie kadra ta działa niezależnie. Zdaniem Ireny Pichoły, dyrektor Deloitte ds. zrównoważonego rozwoju na Europę Środkowo-Wschodnią, zarząd, który współpracuje niczym zgrana orkiestra, jest kolejnym krokiem w rozwoju tzw. modeli przywódczych. Pojedynczy lider-dyrektor odchodzi do lamusa. Bardziej stawia się na współdziałanie całych zespołów czy działów, które razem realizują długofalowe projekty. Jak pokazuje badanie, w Polsce na razie kadra zarządzająca konsultuje się ze sobą na bieżąco w 41 proc. firm, a w ok. jednej trzeciej członkowie zarządu co prawda niezależnie kontrolują swoje „poletka”, ale gotowi są na współpracę, dzielenie się pomysłami i wspólnie rozwiązują problemy.

2. To jednostka  jest w centrum uwagi

Doświadczenie pracownika, jego rozwój, powierzanie mu szerokiej odpowiedzialności za swoją pracę, zastępują model, w którym jego zadaniem było po prostu wykonywać polecenia szefa. Rezygnacja z silosów musi się zresztą łączyć z coraz większą podmiotowością pracowników. – Bardzo popularne w Polsce podejście hierarchiczne powoli się wypala – mówi Monika Hryniszyn, dyrektor personalna Randstad na Polskę i Europę Wschodnią. – Ludzie chcą mieć poczucie wpływu na swoją pracę i być traktowani jak partnerzy, których zdanie liczy się niezależnie od pełnionego stanowiska. 

Zmienia się rola lidera, który bardziej niż przywódcą staje się mentorem i coachem, pokazując raczej konkretną wizję i wspierając w jej realizacji członków swojego zespołu, a nie wyznaczając szczegółowe cele. Hryniszyn jako przykład  sytuacji, w której pionowa hierarchia uległa spłaszczeniu, podaje podejście freedom within the framework (wolność w określonych ramach). Kierownictwo ustala tu generalny cel i podstawowe granice, w których może poruszać się dany zespół, ale nie narzuca środków, które do tego celu prowadzą. Wyraźnie zwiększa to kreatywność i motywację pracowników, ponieważ czują się bardziej samodzielni i odpowiedzialni za to, co robią. 

W praktyce, jednym z przejawów tego podejścia są tzw. wewnętrzne startupy w większych firmach, gdzie poszczególne zespoły mają dużą autonomię, a realizacja celów jest monitorowana w dłuższej perspektywie. Pracownicy zgłaszają pomysły i tworzą własne modele biznesowe, a pracodawca testuje je w małej skali. Jeżeli pomysł okaże się wyjątkowo dobry, może zostać wdrożony w całym przedsiębiorstwie. 

Pracownicy mają też większą swobodę w kształtowaniu swojej ścieżki zawodowej. Przedsiębiorstwa odchodzą od dostosowywania jej tylko do swoich potrzeb i zasobów, na rzecz partnerskiej dyskusji z daną osobą i umożliwiania jej poszukiwania różnych ról. Słowem kluczem jest tu „doświadczenie” powiązane z rozwojem osobistym. 

3. Nie tylko młodzi – zespoły wiekowo zróżnicowane

Możliwość rozwijania się, poczucie podmiotowości i docenienia wydają się szczególnie ważne dla młodego pokolenia. Często ważniejsze niż kwestie finansowe. Dla większości członków tzw. generacji Y i Z sztywne procedury w firmie są nieznośne. Zwłaszcza że wychowani w epoce internetu, przywykli do samodzielnego zdobywania wiedzy i tego, że otoczenie dostosowuje się do nich, niczym algorytm dopasowujący propozycje do czyichś preferencji. Z jednej strony ich niezależność i poszukiwanie wyzwań to zaleta, bo sprzyja to kreatywności, ale może być też problemem. Monika Hryniszyn często obserwuje sytuacje, gdy młodzi ludzie oczekują, że nawet w firmach mających tysiąc pracowników procesy i procedury będą dostosowywane do nich, nie zważając na to, że pewne standardy są jednak koniecznością. 

Jednocześnie coraz więcej jest aktywnych pracowników po 50. i 60. roku życia. Kiedyś w jednym zespole spotykały się zwykle trzy pokolenia, dziś może ich być nawet pięć. Statystycznie rzecz biorąc, starsze osoby są przyzwyczajone do hierarchii i zadaniowego podejścia, mają też ogromne, często cenne doświadczenie. Są przy tym dużo solidniejsze w tym, co robią i lojalne wobec pracodawcy. 

Zróżnicowanie pracowników pod względem wieku ma mnóstwo atutów coraz częściej dostrzeganych przez firmy. Zwłaszcza takich, jak wymiana wiedzy, kompetencji i postaw. Potrzebne są jednak zmiany organizacyjne umożliwiające młodszym i starszym codzienną współpracę i mniej formalne kontakty. Tymczasem, jak podaje Randstad, w Polsce brakuje nawet działań rekrutacyjnych nastawionych na pracowników 50+. Otwarcie się na starsze pokolenia to także sposób na brak rąk do pracy, szczególnie specjalistów. Pod tym akurat względem polskie przedsiębiorstwa zaczynają już poważnie myśleć o zatrudnianiu osób w wieku emerytalnym, ale wymaga to odpowiedniego systemu opieki medycznej oraz elastycznego zakresu obowiązków i czasu pracy. Trzeba też zatroszczyć się, by seniorzy nie byli dyskryminowani ze względu na swój wiek.  Tu skądinąd Polska wypada całkiem nowocześnie: ponad 81 proc. rodzimych respondentów badania uważa, że wiek nie ma wpływu na zdolność do pracy, podczas gdy średnia światowa to 49 proc. 

4. Praca ma być przyjemnością, koniec open space

Oceniając swojego pracodawcę, większość Polaków nadal na pierwszym miejscu stawia otrzymywane wynagrodzenie, ale coraz ważniejsze stają się inne czynniki. Przyjazna atmosfera wypiera już chyba definitywnie ostro krytykowany klimat „wyścigu szczurów”. Zgodnie z silnym światowym trendem, ludzie oczekują od firmy troski o ich dobrostan fizyczny i psychiczny.

– Wynagrodzenie to podstawa, ale nie przesądza o tym, gdzie podejmujemy pracę – podkreśla dr Urszula Wysocka, ekspert ds. bankowości, do niedawna dyrektor rozwoju biznesu w ICAN Institute. – Nieodzowne okazują się zwłaszcza indywidualnie dobrane benefity, szczególnie związane ze zdrowiem czy uprawianiem sportu, albo możliwość udziału w ciekawych szkoleniach.

Wedle badań powodzeniem cieszą się także możliwość pracy zdalnej, elastyczne godziny pracy czy wpływ na kształtowanie przestrzeni biurowej. Zmienia się także przestrzeń w miejscu pracy. Pojawiają się strefy wypoczynku, kąciki dla karmiących matek, znikają hałaśliwe open space i rzędy boksów. To także sprawia, że nawet pracownicy najniższego szczebla czują się zadbani, co wzmacnia ich zaangażowanie. 

Jednak żadne benefity i udogodnienia nie pomogą, jeżeli atmosfera w firmie jest toksyczna. – Głównym problemem bywa tu zazwyczaj szef. Badania pokazują, że jednym z najważniejszych powodów odchodzenia z pracy jest bezpośredni przełożony, jego jakość zarządzania i tworzona przez niego atmosfera współpracy – mówi dr Wysocka, która podkreśla, że inwestycja w dobrostan pracowników natychmiast przekłada się na ich wydajność i kreatywność, co już dawno dostrzegła np. branża IT. – Pracownicy potrzebują czuć, że ich praca jest ważna i wnosi wartość do firmy. Chcą mieć poczucie bycia godnym zaufania, szanowanym i docenianym. Pragną mieć poczucie bezpieczeństwa, a nie niepewności, i utożsamiać się z firmową społecznością – podsumowuje Wysocka.

5. Czas społecznej odpowiedzialności

Według badania „Human Capital Trends” 77 proc. firm na świecie uważa, że CSR, a także postawa obywatelska, są dla nich ważne. Trend ten łączy się ze spadkiem wiarygodności instytucji publicznych. W wielu krajach przedsiębiorstwa prywatne cieszą się większym zaufaniem niż zbyt często nieudolna administracja państwowa. 

Polskie projekty dotyczące społecznej odpowiedzialności biznesu wciąż jednak są mocno niedofinansowane, a ich celem jest głównie wsparcie procesów sprzedaży, rekrutacji i marki pracodawcy. Badanie pokazuje, że we wszystkich krajach znaczenie ma także poprawa jakości życia lokalnej społeczności, ale w Polsce ciągle mniejsze. Jednak i nad Wisłą powinniśmy podążać coraz szybciej za światowym trendem, a to dlatego, że wielu przedstawicieli młodego pokolenie nie chce pracować w firmach, które funkcjonują nieodpowiedzialnie czy nie podejmują działań na rzecz lokalnego otoczenia.

Zdaniem Moniki Hryniszyn mniejsze znaczenie CSR w Polsce wiąże się z tym, że nadal jesteśmy krajem na dorobku. – To działa trochę jak piramida Maslowa. Najpierw musimy osiągnąć odpowiedni poziom dobrobytu. Wtedy szersze myślenie o wpływie społecznym na pewno się pojawi.

6. Mądre i jawne  nagradzanie

Personalizacja nie omija również wynagrodzeń. Coraz częściej o zarobkach myśli się nie jako o wysokości pensji, ale holistycznie. Uwzględnia się czas i komfort pracy, zindywidualizowane benefity czy elastyczny dostęp do urlopu. Wraz ze zmianą stosunku do ścieżki kariery i wzrostem roli dobrostanu oznacza to dla pracodawców, że sztywny taryfikator płac dla osób na konkretnym stanowisku, o określonym stażu pracy itp. jest bez sensu.W Polsce wielowymiarowe podejście do płacy za swój priorytet uważa już jedna czwarta badanych firm, lecz ze świecą szukać u nas niektórych sztandarowych przejawów tego podejścia. Na przykład przedsiębiorstwa rzadko pozwalają pracownikowi wybrać, co mu bardziej przy jego osobowości i sytuacji życiowej odpowiada: wyższa podstawowa pensja i niska premia czy na odwrót. Nieco lepiej jest ze szkoleniami czy płatnymi konferencjami. Zamiast wysyłać pracowników w jedno miejsce, firmy, szczególnie duże, coraz częściej każdemu przydzielają budżet i może wybrać, czy woli np. uczestniczyć w jednym kosztownym wydarzeniu czy kilku tańszych. 

Na popularności zyskuje też pogląd, że metody wynagradzania powinny być przede wszystkim uczciwe i jawne.

7. Sieci współpracowników

Przedsiębiorstwa gremialnie dostosowują swoją kulturę organizacyjną do współpracy z pracownikami zewnętrznymi. Z badania „Human Capital Trends” wynika, że 35 proc. ankietowanych firm spodziewa się, że do 2020 r. wzrośnie liczba zatrudnianych przez nie podwykonawców i freelancerów, a 28 proc. – że zwiększą liczbę pracowników kontraktowych. Według niektórych prognoz w USA w 2020 r. aż 40 proc. zatrudnionych będą stanowić osoby realizujące projekt lub zlecenie. W Polsce jednak większość pracowników woli etat. Zdaniem dr Wysockiej wynika to z przepisów prawa i przyzwyczajeń. – W odczuciu pracowników umowa o pracę daje większą stabilizację. Praktyki pracodawców pokazały, że umowę o współpracę można wypowiedzieć z dnia na dzień, co tworzy duży dyskomfort i skraca czas na znalezienie nowej pracy.  

Wskutek rozwoju technologii zmiany podobne do tych w USA będą przyspieszać i u nas. Rozpowszechnianie się pracy zdalnej, zlecanie przez internet niektórych zadań komuś na drugim końcu świata zmieniają choćby branżę IT czy obsługę klienta.

8. Komunikacja przenosi się  na platformy

Według raportu komunikacja w miejscu pracy, poza kontaktem bezpośrednim, odbywa się przede wszystkim drogą e-mailową  (98 proc. wskazań) i telefoniczną (92 proc.). W ciągu najbliższych pięciu lat ten trend ma jeszcze przyspieszyć, zwłaszcza kosztem spotkań osobistych. Będzie też rosło znaczenie platform do współpracy online i internetowych komunikatorów. Eksperci od HR w polskich przedsiębiorstwach twierdzą zresztą, że stopniowe wdrażanie tego typu narzędzi poprawia wydajność pracy. Poza tym coraz więcej stanowisk niezwiązanych z pracą fizyczną przestaje się łączyć z koniecznością przychodzenia do firmy. Sieć wykorzystuje się też coraz chętniej do rekrutacji, motywowania (choćby przez grywalizację) czy zarządzania danymi. 

– W dobie platform do koordynowania projektów bezpośrednie kontakty międzyludzkie mogą zostać zredukowane niemal do zera – zauważa Monika Hryniszyn, według której niesie to jednak zagrożenie dla spontanicznie się nawiązujących relacji, istotnych do budowania ducha zespołu. Od dobrego lidera będzie zależeć, czy uda mu się pogodzić ogień z wodą. 

„Usieciowienie” zmienia też rolę HR-owców, którzy mniej muszą zajmować się sporządzaniem raportów na temat nastrojów w firmie czy zaangażowania pracowników. Szefowie mogą otrzymywać dziś stosowne informacje np. dzięki platformom do analityki kadrowej. Na bieżąco mają wtedy wgląd w takie dane, co pomaga lepiej dostosowywać działania do sytuacji w zespole. Co ważne, niemal trzy czwarte rodzimych speców od spraw personalnych twierdzi, że wdrażanie tego typu narzędzi wpływa dobrze na wydajność pracy. – Rola HR-owca polega dziś bardziej na tworzeniu wizji, formułowaniu wartości, kierujących firmą, niż na wyliczaniu statystycznych zależności – dodaje Hryniszyn.

9. Sztuczna inteligencja, automatyzacja, robotyzacja

W 2018 r. już ponad 30 proc. Polaków uważało, że sztuczna inteligencja wpłynie na rynek zatrudnienia w naszym kraju. Należymy przy tym do społeczeństw, które są w Europie najbardziej entuzjastycznie nastawione do technologicznej rewolucji (obok Włochów i Greków). Niemal 80 proc. z nas postrzega tego typu zmiany jako szansę, a nie zagrożenie. Może ten entuzjazm wynika stąd, że robotyzacja wciąż jeszcze nie jest w Polsce szczególnie zaawansowana. Jak zauważa Urszula Wysocka, na 10 tys. rodzimych pracowników przypadają zaledwie 22 roboty, podczas gdy w Niemczech jest ich 292, a średnia światowa to 66. – Polacy jeszcze nie odczuli wpływu robotyzacji na swoją sytuację, podobnie jest z wdrożeniami sztucznej inteligencji — mówi dr Wysocka. Jednak  przyznaje, że jesteśmy też po prostu społeczeństwem otwartym na nowe rozwiązania. Wtóruje jej Monika Hryniszyn, wskazując na stosunkowo wysokie wykształcenie Polaków i naszą odziedziczoną po PRL zdolność do improwizowania, która w zmieniających się realiach pracy bardzo pomaga. 

Nowe technologie przejmują na razie prace powtarzalne, niewymagające elastycznego, kreatywnego reagowania. Znajdują zastosowanie głównie w procesach produkcyjnych czy niektórych zabiegach promocyjnych (automatyzacja marketingu), wkraczają też do banków, zastępując np. ekspertów od scoringu. 

10. Nowe podejście do kompetencji

Każdy z powyższych trendów składa się poniekąd na niniejszy, dlatego piszemy o nim na końcu. Chodzi o nowe podejście do kompetencji pracownika: jego potencjał staje się ważniejszy niż aktualnie posiadane umiejętności. A na ten potencjał składają się, jak zauważa dr Wysocka, ciekawość i przenikliwość, które odpowiadają za wymyślanie strategii i innowacyjność, oraz zaangażowanie i determinacja, wpływające na działania operacyjne i realizację planów. 

Podstawową sprawą okazują się zatem tzw. kompetencje miękkie, jak kreatywność, logiczne rozumowanie, szukanie i analizowanie informacji czy funkcjonowanie w wielokulturowym i wielopokoleniowym środowisku. Pracownicy mają dziś stały dostęp do internetu, nośnika „twardej, fachowej wiedzy”, muszą więc być głównie zdolni do elastyczności, samodzielności i rozwiązywania nietypowych sytuacji. A skoro tak, nie dziwi, że od kilku lat absolwenci filozofii, po której stereotypowo „nie ma pracy”, są bardzo chętnie zatrudniani przez duże korporacje.