ROI zamiast ankiety zadowolenia

Agnieszka Jakubczyk-Latała, menedżer HR w firmie Pol-Inowex, która ma ogromne doświadczenie w korzystaniu z usług szkoleniowców, uważa, że jeśli przedsiębiorstwo nie chce dać się zwieść obietnicom ich rozbudowanych nieraz ponad miarę i mądrze brzmiących ofert, powinno zacząć od dokładnej analizy swoich potrzeb związanych z rozwojem pracowników.

– Nie dajmy sobie wmówić, że w każdej firmie przydadzą się szkolenia z komunikacji albo że zespoły handlowców potrzebują warsztatów sprzedażowych co pół roku – przestrzega.

Przedsiębiorstwa są przecież różne. Każde ma choćby specyficzną kulturę organizacyjną (czyli konkretne zachowania i relacje, sposoby działania i reagowania) oraz wypracowane procedury pracy. Nie wspominając już o charakterystycznych dla danej firmy brakach, atutach, celach i potrzebach.

Nie dajcie się zauroczyć referencjom

Pol-Inowex zajmuje się montażem, demontażem, pakowaniem i przenoszeniem obiektów przemysłowych i maszyn, a swoje usługi świadczy poprzez poszczególne projekty. Stale też podnosi kwalifikacje zawodowe swoich pracowników. Jakubczyk-Latała wspomina niedawne przygotowania do kolejnych szkoleń: – Przedstawiciele wybranej przez nas firmy jeździli w miejsca, gdzie prowadziliśmy projekty demontażowe, przyglądali się pracy zatrudnionych tam osób, rozmawiali z nimi, przeprowadzali ankiety. To pozwoliło stworzyć rzetelny obraz stanu faktycznego naszych potrzeb – opisuje.

Na tej podstawie powstał plan szkoleń, które zostały „skrojone” tak, aby można było przejść od konkretnej sytuacji „tu i teraz” do nie mniej specyficznego i dokładnie zdefiniowanego stanu pożądanego. – Celem szkoleń było nie tylko przekazanie wiedzy, lecz także próba zmiany nawyków pracowników, co, jak wiemy, nie dokonuje się od razu – mówi Jakubczyk-Latała.

Taki kompleksowy i starannie dopasowany do przedsiębiorstwa program szkoleniowy to najlepsze możliwe narzędzie rozwoju personelu. Jest przemyślany, zazwyczaj ułożony w dobrze zgrany z daną firmą harmonogram, nie ma w nim miejsca na pomyłki.

Jakubczyk-Latała przyznaje, że w Pol-Inoweksie nie od razu zdawano sobie sprawę, jak należy efektywnie szkolić ludzi. – Popełnialiśmy typowe błędy. Dołączaliśmy naszych pracowników do szkoleń otwartych, a jeśli nawet organizowaliśmy szkolenia wewnętrzne, to z gotowym już programem, który nie zawsze „pasował” – wspomina. I jako przykład takich nietrafionych działań podaje szkolenie z zarządzania projektami, które jej firma zorganizowała kiedyś dla swoich kierowników, a potem w połowie drogi z niego zrezygnowała. Uczestnicy nie odnajdywali się w narzuconej im, sztywnej metodologii, nieuwzględniającej ich sytuacji i problemów, z jakimi na co dzień stykali się w pracy.

– Niestety, nie udało nam się odzyskać poniesionych kosztów. Dlatego lepiej szukajcie firmy, która jest elastyczna i dostosuje się do waszych wymagań. Żądajcie planu szkoleń, powstałego po solidnej analizie, i nie dajcie się zauroczyć referencjom – radzi Jakubczyk-Latała.

Plan działań kursanta

O naprawdę dobre szkolenia (skuteczne i zwiększające możliwości biznesowe przedsiębiorstwa) ciągle niełatwo. Jak zauważa Paweł Kopijer, prezes firmy szkoleniowo-doradczej 2C Consulting, „wciąż widać spory rozdźwięk między tym, co mogłoby być efektywne, a tym, co jest dziś dostarczane”.

Co prawda, coś się tu zmienia. – Zarysowuje się tendencja, by silniej wiązać szkolenia z bieżącymi potrzebami biznesowymi i rzetelniej rozliczać ich wpływ na priorytety przedsiębiorstwa – mówi Kopijer, dodając, że ten trend rośnie, ale niestety – za wolno. Widać to szczególnie wtedy, gdy trzeba ocenić rezultaty. Tzw. ewaluacja ogranicza się zwykle jedynie do ankiety poszkoleniowej, przeprowadzanej wśród uczestników kursu, zwanej też czasem „ankietą zadowolenia”. Badani oceniają w niej zawartość merytoryczną zajęć i ich organizację, przygotowanie trenera, atrakcyjność i różnorodność stosowanych przez niego metod itd. Zdarzają się też testy wiedzy na zakończenie – i tyle. W latach 90., na tle ówczesnej szkoleniowej mizerii, było to naprawdę coś, ale dziś to zdecydowanie za mało dla firm walczących na szybko zmieniającym się rynku. Zresztą mają one prawo oczekiwać od trenerów „trafiania w punkt” oraz wsparcia dla swoich konkretnych działań i mniej lub bardziej dalekosiężnych celów – bo są po temu metody i narzędzia. Choć skądinąd, aby nawet najlepsze i najbardziej atrakcyjne szkolenie miało szansę być takim wsparciem dla biznesu, musi on mieć najpierw dobrze sprecyzowaną strategię i ustalone najważniejsze priorytety.

Tak czy owak, w sukurs współczesnym przedsiębiorstwom przychodzą m.in. rozwiązania określane przez Pawła Kopijera jako „narzędzia do kontroli zarządczej nad generowaniem rezultatów biznesowych projektu rozwojowego”. W praktyce może to np. wyglądać tak, że uczestnicy szkolenia (zamkniętego, czyli zaprojektowanego dla konkretnej grupy pracowników) pod koniec zajęć wpisują na specjalnym arkuszu jeden czy dwa swoje pomysły na to, jak mogliby wesprzeć cele biznesowe firmy, wykorzystując to, czego się nauczyli. Oceniają też realność tych działań, to, czy będą je w stanie wykonać w nadchodzących tygodniach lub miesiącach. Jedno z takich narzędzi, Plan Działań Wdrożeniowych, zawiera też rubrykę wypełnianą przez bezpośredniego szefa szkolonych osób, który może te pomysły od razu zatwierdzić, a potem, po ustalonym wcześniej czasie, ocenić stopień ich realizacji i uzyskane efekty. – Daje to przełożonemu i podwładnemu możliwość łatwego zarządzania generowaną przez szkolenie wartością dodaną – wyjaśnia Kopijer. Niektórzy proponują też oszacowanie rentowności inwestycji w dane szkolenia, czyli wyliczenie związanego z nimi wskaźnika ROI (zwrotu z inwestycji). – W przypadku tych najlepszych potrafi być astronomicznie wysoki – zauważa prezes 2C Consulting.

Byle była wewnętrzna motywacja

Możliwość zastosowania w pracy od ręki tego, co właśnie przyswoiło się na zajęciach, to kluczowa cecha współczesnych, dobrych szkoleń, bardzo angażująca uczestników. Nie chodzi tylko o zgłaszanie swoich pomysłów pod koniec zajęć i pewność, że ktoś się nad nimi pochyli. Również w trakcie warsztatów omawia się z kursantami to, czym żyją w pracy na co dzień, razem z nimi szuka się rozwiązań, ćwiczy przydatne im, w ich specyficznej sytuacji, umiejętności. Jest to niejako pogłębienie tego, co trenerzy uzyskali dzięki swym badaniom w firmie jeszcze przed opracowaniem planu szkolenia. Co więcej, także po zakończeniu nauki przez kilka miesięcy utrzymują oni kontakt on-line z uczestnikami, służąc im jako konsultanci. Wszystko to ma pomóc w utrwaleniu tego, co im wpajali.

Same przedsiębiorstwa też nieraz dokładają swoją cegiełkę. W Pol-Inoweksie w podtrzymywaniu zaangażowania pracowników w programy rozwojowe pomagają choćby kolejne konkursy z nagrodami. Tego rodzaju działania dodatkowo zewnętrznie ich motywują, podobnie jak wizja awansu, i dobrze. Jednak najważniejsza jest wewnętrzna motywacja, która łatwo nie znika i nie obojętnieje na zachęcające bodźce. Bez niej raczej trudno marzyć o tym, by ludzie przyswoili sobie nowe umiejętności, a potem jeszcze trwale się zmienili i z nabytej wiedzy długo korzystali. Lecz ciekawe szkolenie, zgodne z regułami sztuki, mające bardzo praktyczny, ale i głębszy sens dla uczestnika, związany z jego wpływem na wyniki firmy – takiej motywacji zdecydowanie sprzyja.

Agnieszka Jakubczyk-Latała
Menedżer HR w firmie Pol-Inowex.

Popełnialiśmy typowe błędy. Dołączaliśmy naszych pracowników do szkoleń otwartych, a jeśli nawet organizowaliśmy szkolenia wewnętrzne, to z gotowym już programem, który nie zawsze „pasował”. Dlatego lepiej szukajcie firmy, która jest elastyczna i dostosuje się do waszych wymagań. Żądajcie planu szkoleń, powstałego po solidnej analizie, i nie dajcie się zauroczyć referencjom.

Checklista bardzo dobrego szkolenia

Aneta Böhm-Czechowicz, kierownik biura rozwoju organizacji w Tauron Dystrybucja, podaje listę cech, jakie powinny charakteryzować efektywne szkolenie.

• Pobudza do refleksji, pozwala doświadczyć nowego.
• Wciąga, inspiruje, bazuje na analizowaniu przez uczestników ich własnego zachowania i doświadczeń z pracy (action learning).
• Prowadzone jest przez trenerów z praktycznym doświadczeniem biznesowym, wspierających przekazywaną wiedzę realnymi przykładami.
• Bazuje na gruntownej analizie potrzeb szkoleniowych firmy i jest dopasowane do wyzwań, przed jakimi stoją uczestnicy oraz firma dziś i w najbliższej przyszłości.
• Niweluje luki kompetencyjne, ale i rozwija mocne strony; uczestnicy mają konkretne cele rozwojowe ustalone razem z przełożonym.
• Jest projektowane w ramach wspólnej pracy szkoleniowców, działu HR (o ile istnieje) oraz bezpośrednich przełożonych przyszłych uczestników, przy czym szefowie zaangażowani są na każdym etapie: od koncepcji szkolenia po pracę z podwładnym nad wdrożeniem konkretnych umiejętności po jego zakończeniu.
• Zakłada opracowanie przez uczestników, już po szkoleniu, planu działań wdrożeniowych.
• Jest połączone z innymi inicjatywami rozwojowymi, które pozwolą na przełożenie nabytych umiejętności na konkretne praktyczne działania; jest częścią większego programu, a nie jednorazową aktywnością.
• Zaczyna się od wyższego szczebla, a potem jest realizowane kaskadowo w dół (oczywiście odpowiednio dostosowane).
• Trenerzy stosują ankiety poszkoleniowe, zawierające m.in. deklarację uczestnika, w jakim stopniu wiedza ze szkolenia zostanie wykorzystana w praktyce; stosowane są też inne narzędzia pomiaru jego efektywności.