Jak zarządzać zespołami w czasach masowej pracy zdalnej

Co zmieniła pandemia

– Mieliśmy przed pandemią w pewnym stopniu pracę zdalną, ale skala zmian była ogromna. Oddziały pozostały otwarte dla klientów, ale wprowadziliśmy mnóstwo rozwiązań technologicznych, które pozwalały klientom na obsługę zdalną – mówiła Daria Gostkowska, dyrektorka wykonawcza Obszaru Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Bank BNP Paribas. 

– Praca zdalna towarzyszy nam od 2011 r. Oczywiście nigdy na taką skalę jak w czasie pandemii. Tam gdzie realizujemy procesy produkcyjne, praca zdalna nie jest możliwa, ale w innych obszarach korzystaliśmy już z takiej organizacji pracy. Efekty tej zmiany okazały się pozytywne – powiedziała Wioletta Kandziak, dyrektor wykonawczy ds. kadr PKN Orlen.

Jak zaznaczyła, wszystkie zadania biznesowe zostały zrealizowane, a produktywność pracowników pozytywnie zaskoczyła nawet menedżerów. – Obecnie na polskim rynku pracy dominuje model hybrydowy, który łączy zalety home office i pracy w biurze. To jest najlepszy system pracy. Potwierdzają to wyniki naszej ankiety przeprowadzonej wśród kadry zarządczej, w której 80 proc. menedżerów opowiedziało się za metodą hybrydową (trzy dni pracy w domu, dwa w biurze) – wyjaśniła podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Produkcja nie pójdzie w zdalną pracę

Patryk Madaj, krajowy dyrektor ds. personalnych ABB, opowiedział o problemie, z jakim miała do czynienia firma. – Około 2,3 tys. pracowników trwale związanych z produkcją codziennie przez cały czas pandemii musiała przychodzić do pracy. Reszta mogła przejść na pracę zdalną. Na szczęście udało nam się przeżyć – powiedział.

Dziś praca hybrydowa jest standardem, ale zobowiązani do częstszego przychodzenia do biura są osoby zarządzające. – Jeśli pracownicy mogą elastycznie wybierać sobie dni, w których są w biurze, to powinni oni spotykać swojego szefa częściej niż rzadziej – uściślił Patryk Madaj.

Praca w nowym stylu

Sebastian Sala, Business Unit Director, Antal SSC/BPO, odniósł się do słów przedstawicielki BNP Paribas. – Problemem było to, że pracownicy nie wiedzieli, co wolno, a czego nie wolno. Nie wiadomo było, gdzie leżą granice. Przykładowo, czy szef nie ma problemu z tym, że w ciągu dnia zadzwoni do ciebie kurier. Warunek jest jeden – jesteśmy transparentni i uczciwi – zapewniał Sebastian Sala.

Iwona Suchomska, CEO, Keystone Consulting, stwierdziła, że z perspektywy 10-osobowej firmy przejście na pracę zdalną nie było wielkim wyzwaniem, ale inaczej było ze strony ich klientów. – Klient poprosił nas, byśmy stworzyli zasady, jak pracować z domu. Bo ich pracownicy chcieli wypełnić swoje zadania i nie mieli czasu na życie. Wprowadzono przerwy na sprawy prywatne w czasie dnia, a także godziny graniczne, kiedy szefowie nie mogli dzwonić do pracowników – powiedziała.  Dziś, zdaniem Iwony Suchomskiej, największym wyzwaniem jest to, że wszyscy mamy wybór modelu pracy.

Tomasz Szymański, CEO, SoftwareMill, Software Development Association Poland, opowiadał o wyzwaniach minionych lat z perspektywy osoby, która od kilkunastu lat pracuje zdalnie. – Przychodzili do mnie koledzy, którzy mówili, że przed pandemią nie myśleli o szukaniu innej pracy, ale przez to, że siedzieli w domu, to zaczynali się zastanawiać, czy czegoś nie zmienić – zdradził.

Odniósł się także do nowego modelu pracy. – Państwo mówicie, że chcecie iść w pracę hybrydową. Moim zdaniem to jest najtrudniejsza forma do utrzymania. W pracy bardzo ważna jest dyscyplina komunikacyjna. W pracy hybrydowej, zwłaszcza jeśli każdy może sobie wybrać dni, jest to bardzo trudne, bo będą osoby wykluczone – tłumaczył.