Zarządzanie w czasach overnight cz. 4

To czwarty – i ostatni – tekst z cyklu „Zarządzanie w czasach overnight”. Życie codziennie przynosi dowody na to, że biznes – także polski – musi wypracować nowy paradygmat sukcesu, uwzględniający choćby rosnącą zmienność otoczenia czy odmienne od tradycyjnych postawy i oczekiwania młodego pokolenia debiutującego na rynku pracy. 

Zaangażowanie jak święty Graal

Tęsknota za organizacją naprawdę angażujących pracowników pozostaje bardzo silna. Niedawno Krzysztof Tarka, wspólnik w Tarka Executive’s, firmie doradczej, usłyszał w podlaskiej rozgłośni radiowej reklamę konkursu, w ramach którego poszukiwano „firmy-gwiazdy”. Powinna legitymować się osiągnięciami na trzech polach: mieć zdefiniowaną i realizowaną długoterminową strategię, posiadać strukturę dającą pracownikom dużą autonomię oraz wykorzystywać z powodzeniem efektywne procedury personalne. – Z autonomią, strategią i procedurami jest trochę jak z mitycznym Graalem: każdy pragnie go znaleźć, ale nikomu to się jeszcze nie udało – żartuje Tarka. A Radosław Dawidziuk, kanclerz w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie, poważnie dodaje: – Problem nieprzystawania „starych” rozwiązań do „nowych” potrzeb przedsiębiorstw będzie tylko narastał. Dostaję np. wiele sygnałów z otoczenia, że firmy, które pozostały wierne dotychczasowych patentom HR, mają problemy z zarządzaniem nowymi, odmiennymi pod względem postaw i oczekiwań grupami pracowników – od Dekady 20+/- po pracowników ze Wschodu. 

#Koncepcja (wizja)

Mit: Budujemy długoterminowe strategie. 

Fakt: Przedsiębiorcy chcą rosnąć,  ale menedżerowie chcą przetrwać. Marka jest królem.

– Strategia jest raczej nieobecna w zarządzaniu, pozostaje pustym hasłem z dokumentów – czasem opasłych, czasem pisanych przez najdroższych korporacyjnych konsultantów, ale zazwyczaj martwych. Piszemy je, bo wymagają tego np. inwestorzy. Ale częściej po prostu dlatego, że tak nas uczono: że strategia jest ważna, trzeba ją mieć, angażować ludzi w jej realizację – mówi Tarka. – Dziś widzimy wyraźnie, że strategia jest raczej potrzebą formalną i nie angażuje „zwykłych” pracowników. Oni jednoczą się wokół pewnej atrakcyjnej idei biznesowej, obietnicy marki innej niż wszystkie oraz charyzmatycznego przywódcy. Ta obietnica unosi się w powietrzu, o tych wspólnych wartościach się nie dyskutuje, ale jeszcze rzadziej się je zapisuje – dodaje Krzysztof Tarka. – Jak powiedział jeden z prezesów: Panie Krzysztofie, to jest takie „totemiczne”, prawda?

Czy brak strategii nie oznacza zdania się na zmienne wiatry? – Nie – przekonuje Dawidziuk. – Prawdziwa strategia nie jest dokładnie opisana i zdefiniowana, jest w głowie przywódcy, zaś bazując na jego wiedzy i intuicji, może pod wpływem impulsu ulec radykalnemu przekształceniu wręcz w ułamkach sekund. Rozwijaliśmy ten wątek, opisując rodzimy styl zarządzania. 

Jeśli tworzyć strategiczną wizję dla naszego biznesu, to powinna ona zawierać się w kilku punktach mówiących o tym, dokąd chcemy iść oraz – to równie ważne – czego nie chcemy robić. – Moc zawierania i odrzucania to największy atut dobrej strategii – uważa Tarka. Do tworzenia i cyklicznej rewizji takiej mapy drogowej warto zaprosić osoby także spoza zarządu – każda firma ma takich wyróżniających się liderów, którym zależy, którzy mają dobry ogląd sytuacji i sensowne pomysły. Spotkania powinny być cykliczne, co najmniej raz w roku, lub zwoływane ad hoc, gdy pojawia się sytuacja rynkowa (szansa lub zagrożenie), która, naszym zdaniem, zmienia wyjściowe założenia. 

#Konstrukcja (procesy)

Mit: Tworzymy procedury personalne nastawione na biznes i ludzi. 

Fakt: Procedury? Tylko te, w które  MY wierzymy. 

– Jednak w większości przedsiębiorstw – z polskimi oddziałami korporacji na czele – prezesi nie mają warunków, by zarządzać strategicznie. Nawet jeśli tego pragną. Co najwyżej mogą być taktyczno-operacyjni. To zaś wymusza poziom działania działów personalnych – sprowadzonych często do realizacji zadań z poziomu instrukcji – mówi Jerzy Drozdowski, senior ekspert Tarka Executive’s. – Albo wdrażania modnych technik, o których mówiło się na konferencji w „Amsterdamie” (byłam, bo koleżanka też była, więc pewnie warto). Z Badania Biznes–Ludzie wynika, że większość takich zapożyczonych skądinąd procedur jest martwa, menedżerowie ich nie używają lub markują korzystanie z nich. 

Każda dekada ma swojego „pupila” – kiedyś ISO, teraz turkusowe zarządzanie, wcześniej zrównoważoną kartę wyników (Balanced Scorecard). Widziałem ostatnią taką zakurzoną, niedokończoną kartę BSC stojącą w kącie w jednej z firm – zauważa Tarka. – Pamiętam, ile emocji wywoływała ona swego czasu w organizacji. Jeden z właścicieli pracował nad nią z kluczowymi menedżerami przez długie tygodnie. 

Czym więc zastąpić mody? – Zdrowym rozsądkiem, chciałoby się powiedzieć – mówi Dawidziuk. – Zapytajmy siebie szczerze, jaki jest tak naprawdę ważny dla nas wskaźnik rynkowy: sprzedaż, udziały w rynku, wzrost obrotów, zyski? I co go buduje? To na pewno nie będzie procedura talent pool czy polityka succession planning. Będą to raczej zjawiska z obszaru firmowych rytuałów i rzeczywistych relacji przełożony–podwładny w danej organizacji. We wszystkich prowadzonych przeze mnie badaniach ilościowych, dotyczących zaangażowania pracowników, relacje przełożony–podwładny pojawiały się jako kluczowy motywator – dodaje Tarka. – Wynagrodzenie okazuje się ważne, gdy jest zbyt niskie. Rosnące, już satysfakcjonujące wynagrodzenie nie ma jednak wpływu na poziom zaangażowania naszych ludzi. A relacje przełożony–podwładny – tak. 

Firmy boją się jednak zweryfikować tradycyjne procedury, bo mogłoby to obnażyć bezsens wcześniejszych inwestycji w drogie narzędzia. Ale są i wyjątki. Drozdowski przytacza przykład: – W firmie, która była targana konfliktami pomiędzy wiceprezesami reprezentującymi różnych właścicieli, prezes zamówił na początku standardowe treningi umiejętności społecznych dla członków zarządu. Ale szkolenia z empatii oczywiście nie pomagały. Kiedy to zrozumiał, otworzył się na opracowanie przez nas nowej procedury komunikacji i podejmowania wspólnych decyzji w zarządzie. 

Cykl „Zarządzanie w czasach overnight” otworzyła diagnoza postawiona przez Radosława Dawidziuka, Jerzego Drozdowskiego i Krzysztofa Tarkę „Polscy prezesi są zmęczeni. A właściwie zamęczeni. Głównym źródłem przewlekłego stresu jest to, że jak sami mówią na spotkaniach Dreammore, fundament ich biznesu może runąć w ciągu jednej doby, overnight.  Takim czynnikiem zapalnym może być przełomowa technologia czy zmiana w prawie. Coraz większym zmartwieniem jest też to, że nie potrafią znaleźć klucza do pokolenia młodych pracowników. Dotychczasowe złote reguły biznesowej gry nie pomagają w mierzeniu się z tymi wyzwaniami, także dlatego, że nie uwzględniają w pełni polskiej specyfiki”. 

Mamy nadzieję, że po lekturze cyklu są Państwo znacznie bliżej wypracowania swojego, indywidualnego modelu warunkującego sukces w zmiennych czasach: stylu kontroli, koncepcji rozwoju, konstrukcji organizacji, kompetencji potrzebnej do jej wypełnienia, korzyści dla pracowników i efektywnej kultury komunikacji w firmie. Zachęcamy do dzielenia się swoimi przemyśleniami na ten temat pod adresem: [email protected]. 

Nasi eksperci

Radosław Dawidziuk, kanclerz Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie, uczelni, która zdobyła szereg polskich i zagranicznych wyróżnień w zakresie kształcenia oraz biznesu. WSM jest liderem „Programu rozwoju przedsiębiorczości na Mazowszu”. Zajęła trzecią lokatę w rankingu „Newsweeka” według kryterium zatrudniania absolwentów wyższych uczelni. Wykształciła ponad 43 tys. absolwentów. www.wsm.warszawa.pl

Krzysztof Tarka, wspólnik, oraz Jerzy Drozdowski, ekspert Tarka Executive’s. Tarka Executive’s jest firma doradczą, która wspiera zarządzających i właścicieli we wzroście biznesów. Oferuje doradztwo, badania, edukację. www.executive.com.pl

Teksty w ramach cyklu „Zarządzanie w czasach overnight” bazują na opiniach zarządzających zebranych podczas Badania Biznes–Ludzie, przeprowadzonego przez Tarka Executive’s i WSM w Warszawie na przełomie 2016/2017 r. Badanie spotkało się z dużym uznaniem menedżerów i mediów biznesowych. Wyniki badania, poza „My Company Polska”, obszernie omówiły m.in. „Forbes”, „Puls Biznesu”, „Polityka” i Tok FM.