Zamienił miliardy w private equity na startup w Cambridge. Przemek Obłój o sztuce budowania firm

Przemek Obłój to inwestor i menedżer od lat związany z rynkiem private equity i venture capital w Europe. Pracował m.in. w EQT oraz CVC, jednymi z największych firm private equity na świecie. Brał udział w transakcjach takich jak StarBev, PKP Energetyka, Avast, Galdermę, Recordati, CeramTec, Azelis, Snowflake i Collective Health - w sumie inwestując ponad 5 miliardów dolarów. Absolwent SGH i INSEAD. Do bit.bio – spin-offu Uniwersytetu Cambridge, który programuje ludzkie komórki na potrzeby badań, odkrywania leków i terapii komórkowych – dołączył w 2024 r. jako dyrektor finansowy, a w 2025 r. objął stanowisko prezesa. Pod jego kierownictwem spółka pozyskała 50 mln dolarów w rundzie serii C prowadzonej przez M&G Investments.

Przez 20 lat oceniałeś prezesów, a potem sam zostałeś prezesem. Czego inwestor nie widzi, dopóki nie usiądzie w tym fotelu?

Przemek Obłój: Okazuje się że wielu rzeczy. Uważam, że model z Doliny Krzemowej, w którym najpierw trzeba być operatorem, a dopiero potem można zostać inwestorem, jest właściwy. Inwestorzy, nawet zasiadając w radach nadzorczych, nie widzą wielu spraw, które pochłaniają ogromną część czasu zarządu. Przede wszystkim wszystkiego, co dotyczy ludzi: zatrudniania, zwalniania i konsekwencji tych decyzji. Jedno i drugie wymaga mnóstwa czasu i energii.

Inwestorzy na ogół nie widzą też całej warstwy regulacyjnej. Niezależnie od tego, czy to fintech, czy ochrona zdrowia, przepisów jest gigantyczna ilość i trzeba sobie z nimi radzić – od tego, czy laboratoria spełniają określone normy, po to, czy urządzenia mają certyfikaty. W tle toczy się ogrom pracy, która dopiero później przekłada się na wyniki finansowe. Patrząc tylko na finanse na ogół reagujemy z opóźnieniem.

Inwestorzy mają tak naprawdę bardzo wygodny układ. Po pierwsze, mają portfel spółek, podczas gdy founder czy prezes stawia wszystko na jedną kartę. Po drugie, często skupiają się tylko na finansach uwazajac ze to jest oddzielenie sygnału od szumu - jak podejście w stylu Elona Muska z jego najlepszych lat - choć to nie jest prawda. Większość założycieli firm musi sobie z tym “szumem” (czyli biznesem) radzić sama, bo inwestorzy nie są tym zbyć zainteresowani. Dlatego uważam, że każdy inwestor powinien tego spróbować. Żeby wiedzieć, jak bardzo nie śpi się po nocach i jak wiele jest rzeczy, które nie sprawią, że firma wygra, ale mogą ją zniszczyć, jeśli się ich nie dopilnuje. To warunki konieczne, ale niewystarczające.

Stery w bit.bio przejąłeś w trakcie restrukturyzacji: zwolnień i zamykania programu terapeutycznego. Jak prowadzi się firmę w takim momencie?

Było trudniej, bo przejąłem stery, zanim to wszystko przeprowadziliśmy. Moje pierwsze spotkanie z zespołem w nowej roli polegało na przekazaniu informacji, że 40 proc. ludzi straci pracę.

To musiało być ogromne obciążenie.

Emocjonalnie bardzo duże. Jeśli ktoś mówi, że nie sprawia mu to kłopotu, to chyba ma poważny problem gdzie indziej. To trudne także dlatego, że rozum i serce nie zawsze mówią to samo. Bywają ludzie, których lubimy albo uważamy za świetnych fachowców, ale w danym momencie nie ma dla nich miejsca w organizacji. Albo są po prostu za drodzy – a to osobny problem, bo w Europie trudno zaproponować komuś obniżkę pensji. Formalnie można, ale w praktyce to bardzo trudne. Miałem ludzi, którzy po prostu nie mieścili się w siatce płac, i decyzja była zero-jedynkowa.

Na przykład, zamknęliśmy nasz program terapeutyczny dotyczący hepatocytów nie dlatego, że nie był ciekawy albo nie miał przyszłości. Musieliśmy wybrać, w co będziemy inwestować i chronić – kosztem wszystkich innych, bardzo obiecujących rzeczy.

Najbardziej przypomina to wyrzucanie balastu z balonu: kiedy balon na ogrzane powietrze spada, pozbywasz się wszystkiego, co nie jest absolutnie niezbędne do przetrwania. Nie polecam tego jako doświadczenia emocjonalnego, ale jako lekcja budowania charakteru i prowadzenia biznesu jest bardzo cenna.

Jony Ive opowiada jak Steve Jobsa definiował właściwy poziom skupienia: nie na pomijaniu rzeczy nieważnych, ale byciu gotowym na poświęceniu wszystkiego co nie jest absolutnie konieczne, nawet jeśli wydaje się bardzo ciekawe albo atrakcyjne.

Czyli chodzi o to, żeby sobie to racjonalnie poukładać w głowie i pozostać w zgodzie ze sobą?

Myślę, że tak. Trzeba zbudować firmę od nowa w głowie i zaakceptować, że wszystko, czego nie ma w tym nowym planie, musi odejść. Jeśli zaczniemy od tego, co jest teraz, będzie ciężko, bo zawsze znajdzie się dobry argument, żeby czegoś nie robić. Jedni nazywają to myśleniem od pierwszych zasad, inni budżetowaniem od zera. To trochę różne pojęcia, ale w tym kontekście sprowadzają się do pytania: gdybym budował tę firmę dziś od zera, co by w niej było, a czego by nie było?

Najlepsi founderzy na świecie – i absolutnie nie stawiam się z nimi na równi – przechodzą taki cykl co parę miesięcy. Mówią: zbudowaliśmy to, było wspaniałe, ale czy tego potrzebujemy na następnym etapie wzrostu? Muszą przy tym być dość bezwzględni, bo to oznacza również, że ludzie, którzy byli fantastyczni na określonym etapie, potem przestają pasować do zespołu. Jeśli przyjrzysz się najlepszym founderom, zobaczysz, że z czasem bardzo mocno zmieniali swoje najbliższe otoczenie.

Co w takiej sytuacji powinien zrobić lider? Wyłączyć empatię czy na przykład pomóc tym ludziom znaleźć nową pracę?

Wyłączanie empatii to bardzo niebezpieczny pomysł, bo może już nigdy nie wrócić. Każdy robi to, co uważa za właściwe, ale moim zdaniem właściwe podejście polega na zrozumieniu, że to trudne decyzje. I że z faktu, że ktoś nie pasuje do nowej układanki, nie wynika, że jest złym człowiekiem albo złym pracownikiem.

Tak naprawde, jeśli ktoś jest „zgniłym jabłkiem”, które psuje wszystko dookoła, sprawa jest dużo łatwiejsza. Ale jeśli to osoba, która bardzo dobrze robi swoje i po prostu nie pasuje do nowego układu, jedyne sensowne wyjście to postąpić tak, jak czasem robią founderzy czy prezesi na LinkedInie: „Przeprowadziliśmy restrukturyzację, odchodzi od nas kilkadziesiąt, kilkaset czy kilka tysięcy świetnych osób. Odezwijcie się, chcemy pomóc im znaleźć pracę”. Wprowadzamy przecież gigantyczne zamieszanie w czyjeś życie i nie wiemy, kto z czym się zmaga: kto ma rodziców w szpitalu, czyj partner czy partnerka choruje na nowotwór. Osoby, której w takiej sytuacji zupełnie wyłączają empatię, to nie są przykłady do naśladowania.

Cambridge zamienia profesorów w założycieli firm wartych gigantyczne pieniądze. Co tam działa, a czego brakuje nam?

Nie tylko Cambridge. Tak naprawdę uczelnią, która odnosi dziś w Europie największe sukcesy pod względem spin-offów, jest ETH w Zurychu. Za nią są Oxford, Cambridge i zaraz potem Imperial College. Ale wszystkim wciąż daleko do Stanfordu i MIT.

Czego brakuje w Polsce? Pierwsza niewygodna prawda jest taka, że choć poziom edukacji w polskich szkołach średnich jest bardzo wysoki, zwłaszcza w przedmiotach ścisłych, to nie mamy dobrych uniwersytetów. To nie brzmi miło, ale takie są fakty – wystarczy spojrzeć na rankingi uczelni i sprawdzić, gdzie zaczynają się polskie - w trzeciej setce. To gigantyczny problem i kwestia jakości kadry, nie tylko pieniędzy.

Ale spójrzmy na polską diasporę. Akurat sprawdzałem dane do projektu nad którym pracujemy z kilkoma bardzo dobrymi ludzmi: firmy współzałożone przez Polaków są warte prawie dwa biliony dolarów, czyli tyle w co celuje Anthropic. Polaków znajdziesz we wszystkich dużych laboratoriach AI i generalnie we wszystkich dużych firmach technologicznych, bardzo często na stanowiskach dyrektorów naukowych czy technologicznych. Szefowa AI w bit.bio tez byla Polka. I oni odnoszą ogromne sukcesy, tyle że niewiele z tych firm powstało w Polsce.

Częściowo wynika to z tego, że skoro nie ma dobrych uniwersytetów, najlepsi wyjeżdżają – albo już na studia licencjackie, albo na studia magisterskie i doktoranckie. To pierwszy powód. Drugi jest taki, że nie ma zupełnie systemu finansowania startupów związanego z uczelniami. To zresztą nie jest wyłącznie polski problem – w Anglii i całej Europie też działa to różnie. Fundusze powiązane z uniwersytetami bywają bardzo biurokratyczne i niestety przesadnie pazerne. Natomiast rynek funduszy inwestujących na wczesnym etapie jest w Europie już całkiem dobry.

Badania pokazują, że założycielami jednorożców są najczęściej absolwenci topowych uczelni. Potwierdzają to nawet nieliczne polskie przykłady. Co sprawia, że to właśnie oni osiągają takie wyniki? Wiedza techniczna czy coś więcej?

Oczywiście działa tu wiele czynników. Po pierwsze talent. Jeśli ktoś dostaje się na matematykę, chemie albo biologie molekularna w Cambridge, Oxfordzie czy Imperialu, to jest niezwykle dobry albo dobra. Po drugie, te uczelnie mają wspaniałych profesorów i studentów, więc poprzeczka wisi wyżej. Przychodzisz tam jako bardzo dobry student albo studentka i wpadasz w środowisko gdzie wszyscy wydają się być jeszcze lepsi - i przez kilka lat dostajesz wycisk.

To jak z każdym treningiem – najlepszą analogią jest sport zawodowy. Jeśli masz wokół siebie bardzo dobrych zawodników, trenerów i świetną infrastrukturę, a do tego właściwy etos pracy i talent, odniesiesz sukces. Ale potrzebne są wszystkie te elementy. Iga Świątek, ktorej udalo sie to wszystko zbudować na tenisowej pustyni jest wyjątkiem, a nie regułą.

W radzie nadzorczej naszej spółki zasiadał laureat Nagrody Nobla, a przewodniczący rady współzakładał jedną z największych europejskich firm technologicznych, ARM. Od takich ludzi uczysz się niewiarygodnie dużo.

Poza talentem i treningiem liczy się oczywiście sieć kontaktów. Na Imperialu, w Oxfordzie czy w Cambridge inwestorzy są cały czas. Jeśli jesteś w studentem, studentka albo doktorantem i pracujesz nad czymś ciekawym to w końcu ktoś cię spyta: może zrób z tego firmę?

Czy w takim razie founderzy jednorożców to geniusze?

To zbyt duże uproszczenie. Z faktu, że ktoś jest geniuszem w swojej dziedzinie, nie wynika, że będzie dobrym founderem. Myślę, że większość founderów geniuszami nie jest. Żeby być dobrym founderem, w większości przypadków – choć są wyjątki – trzeba umieć budować relacje z ludźmi i patrzeć na dużo szerszy zakres problemów. Kiedy z naukowej czy technologicznej idei budujesz duży biznes, ludzie absolutnie genialni bardzo często zderzają się ze ścianą niezrozumienia. U nich w głowie wszystko się łączy, a bycie geniuszem nie zawsze pozwala łatwo to wytłumaczyć. Jeśli jesteś o krok niżej, ale potrafisz przełożyć trudne koncepcje na bardzo jasny język, to jest bardzo, bardzo cenne.

Czym polscy founderzy, których spotykasz w Wielkiej Brytanii, różnią się od tych, którzy budują w kraju? Hamuje ich coś typowo polskiego, na przykład skromność? Czy raczej przejmują brytyjską mentalność?

Nigdy nie patrzę na narodowość ludzi w pierwszej kolejności. Pracowałem z Polakami zarówno w Anglii, jak i na Zachodnim Wybrzeżu. W pokoleniu, które teraz zakłada pierwsze firmy, czyli wśród ludzi w wieku 20–35 lat, po prostu nie da się poznać po akcencie czy zachowaniu, skąd ktoś pochodzi. Amerykanów wciąż można rozpoznać. Izraelczyków też – i czapki z głów, jeśli chodzi o to, jak są wychowani, z jaką pewnością siebie wchodzą na rynek i jak często odnoszą sukcesy. Warto się temu przyglądać i się od nich uczyć.

Ale myślę, że narracja o Polsce bardzo się zmieniła. Kiedy przyjechałem do Londynu do pracy w McKinseyu, jeszcze przed wejściem Polski do Unii Europejskiej, tłumaczenie ludziom, że nie jestem hydraulikiem, zajmowało mi sporo czasu. I prawie tu nie żartuję – niektórzy byli dość zaskoczenia.

Więc poszedłbym w przeciwnym kierunku, niż sugeruje twoje pytanie: ostatniej 25 lat sukcesu Polski, polskiej gospodarki i polskich technologii ogromnie pomaga ludziom za granicą. Nagle jesteśmy częścią diaspory, która jest cool. Może nie dorównamy Włochom w kwestii eleganckiego ubioru, ale wszyscy wiedzą, że Polacy ciężko pracują, mają dobre kompetencje techniczne i są gotowi podejmować ryzyko. To trzy cechy, których szukasz u przedsiębiorców. Są narodowości, które historycznie były uważane za przedsiębiorcze: Izraelczycy, Libańczycy czy oczywiście Amerykanie. Polacy szybko do nich dołączają.

A co z tymi którzy zostali w kraju? Czy oni są na słabszej pozycji?

Absolutnie nie robiłbym rozróżnienia na tych, którzy wyjechali, i tych, którzy zostali. Niektóre z najfajniejszych polskich biznesów stworzyli ludzie, którzy nigdy nie pracowali za granicą albo pracowali krótko. InPost, Allegro – to gigantyczne historie sukcesu zbudowane od zera. Chciałbym, żeby nie miało żadnego znaczenia, czy ktoś buduje w Warszawie, Londynie, Wrocławiu czy Paryżu.

Wspaniałym modelem jest tu Skandynawia. Rynki lokalne są malutkie, więc firmy od razu wychodzą na świat, ale jednocześnie mają zaplecze w domu: inwestorów na miejscu – w Kopenhadze, Sztokholmie, Oslo – i całą społeczność. Bycie founderem czy prezesem to mega ciężka i samotna robota. Co jakiś czas każdy, kto nie jest socjopatą, myśli, czy by tego wszystkiego nie rzucić i nie wyjechać w Bieszczady. Dlatego taka sieć wsparcia jest bardzo ważna.

Chciałbym, żeby powstawały sieci łączące ludzi, którzy budują w Polsce, z tymi, którzy pochodzą z Polski i budują gdzie indziej – i żeby zaczęli robić rzeczy razem. Mnóstwo innych narodowości to ma, a my historycznie tego nie mieliśmy. Myślę, że to się teraz zmienia.

Czy bycie startupowcem jest elitarne? Zwykłą firmę może prowadzić każdy, kto jest przedsiębiorczy. Ale żeby odnieść startupowy sukces, nawet lokalnie, potrzeba cech, o których mówisz.

Trochę przewrotnie odpowiem, że wręcz przeciwnie. Zakładanie własnej firmy to zupełne przeciwieństwo elitarności, bo każdy może to zrobić – dziś zajmuje to kilka godzin albo nawet kilkanaście minut. Czy zakładasz sieć pralni, produkujesz urządzenia obsługujące płatności, czy budujesz laboratorium AI, które pomaga zautomatyzować procesy finansowe – to wszystko są firmy.

Polska zawsze była bardzo przedsiębiorcza. Nawet za komuny, w tym „najweselszym baraku w obozie”, ludzie całe życie kombinowali. Fascynuje mnie, że moi znajomi w Polsce, którzy mają bardzo poważane posady – bankierzy, prawnicy, konsultanci, szefowie dużych spółek – prawie wszyscy mają jakąś firmę na boku. Ktoś robi odzież motocyklową, ktoś inny klinika ortopedyczna – to oba prawdziwe przypadki.

Dla mnie przedsiębiorczość to więc bardzo nieelitarny sport. Oczywiście rozkład wyników jest bardzo nierówny, ale jeśli spojrzymy całościowo, przedsiębiorcy osiągają więcej niż ludzie, którzy idą pracować do kogoś. Im więcej mamy ludzi, którzy próbują zbudować coś od zera do jedynki – jak w „Zero to One” Petera Thiela – tym lepiej dla kraju i dla nich samych.

Co robią źle startupy, które przychodzą do ciebie z prezentacją? Co cię wtedy drażni?

Często brakuje im świadomości, na co się godzą. Biorąc pieniądze od funduszu, podpisujesz kontrakt z drugą stroną, która ma inne cele i inne motywacje niż ty. Fundusze VC zawsze będą mówić, że jedziecie na jednym wózku. To nieprawda. Trzeba po prostu wiedzieć, na co się człowiek godzi.

Zdecydowana większość firm nie powinna brać pieniędzy od VC. Jeśli chcesz zbudować firmę, która urośnie do kilkuset tysięcy czy kilku milionów złotych przychodu i będzie miała, powiedzmy, 10–20 proc. marży, absolutnie nie bierz pieniędzy od funduszu, bo dla nich taki wynik to porażka. A prawda jest taka, że jeśli masz firmę, która przy przyzwoitych marżach robi kilka milionów przychodu, jesteś w świetnym miejscu w życiu. Znam osoby, które mają takie firmy – np dystrybucje kafli i elementów do łazienek – i spędzają 200 dni w roku na wakacjach. Dla nich to wspaniałe życie. Gdyby wzięli pieniądze od VC, byłoby bardzo niekomfortowe.

Dlatego bardzo cenne byłoby znaleźć ludzi, którzy wytłumaczą, jak działa pozyskiwanie kapitału i do czego się zobowiązujesz w poszczególnych rozwiązaniach. Tej wiedzy w Polsce jest mało, bo nasz rynek kapitałowy jest bardzo młody i tak naprawdę bardzo mały. Nie chodzi tylko o to, że gospodarka jest mniejsza. Jeśli porównamy rynek kapitału prywatnego w Polsce i w Szwecji – gospodarkach o porównywalnej wielkości – różnica jest co najmniej dziesięciokrotna. Tego mi na pewno brakuje.

Ale czy to irytujące? Uważam, że ludzie, którzy próbują coś zbudować, zasługują na ogromny szacunek, niezależnie od tego, czy im się uda. Nawet jeśli komuś nie wyszło, to przynajmniej spróbował. Jest takie świetne powiedzenie: nie trafiasz w stu procentach rzutów, których nie oddajesz. Ważne, żeby reakcją było: „Spróbowali i nie wyszło”, a nie: „Przecież mówiłem, że się nie uda”.

Wielka Brytania zapowiedziała, że od kwietnia przyszłego roku founderzy będą płacić 10 proc. podatku od zysków ze sprzedaży udziałów. Czy to zachęci Polaków do zakładania startupów w Londynie?

Oczywiście nikt tego nie projektował z myślą o Polakach. Wielka Brytania ma duży problem z utrzymaniem pozycji w rankingach atrakcyjności dla biznesu. Londyn, do którego przyjechałem 20 lat temu, wydawał się być centrum świata. Dziś bardzo wyraźnie czuć, że waga tego kraju, a przede wszystkim miasta – bo to Londyn ciągnie całą gospodarkę – spadła. Brexit był ogromnym błędem i Londyn bardzo na nim stracił.

Dlatego to, co ogłosił brytyjski rząd, traktowałbym raczej jako ograniczanie szkód niż coś wyjątkowego. To nie jest tak, że po prostu płacisz 10 proc. podatku – trzeba spełnić sporo warunków. Przechodziłem przez wszystkie wcześniejsze programy oparte na opcjach na akcje i tam było podobnie: dużo ograniczeń, dodatkowych wymogów i mało osób, które w praktyce je spełniały. To raczej brytyjski rząd próbujący wykopać się z dołka, w który sam się wpędził, niż oferta szczególnie agresywna i atrakcyjna.

Największym problemem wciąż jest to, że ludzie wyjeżdżają budować do Stanów, bo tam stoi za nimi gigantyczny ekosystem. A jeśli wyjadą, szanse, że duża część działalności zostanie w Europie czy w Polsce, maleją. Tymczasem większość firm budowanych przez Polaków w Europie ma bardzo duże zespoły w Polsce. To po prostu bardzo dobre miejsce do prowadzenia sporego biznesu.

Nasi rodacy, którzy budują startupy na Zachodzie, często słyszą, że „uciekli”, a każda sprzedaż polskiej firmy za granicę to strata dla kraju. Czy pytanie o to, gdzie firma powstała, ma jeszcze znaczenie?

Ten spór nie jest wyłącznie polski – dokładnie to samo dzieje się w Anglii i w całej Europie. Mamy świetne dane, które pokazują, że firmy powstają w Europie, pierwsze rundy finansowania robią w Europie, a potem, jeśli im się wiedzie, nagle finansują się w Stanach i bardzo często się tam przenoszą.

Sam dostałem ofertę przeniesienia firmy do USA wraz z propozycją inwestycji. I widziałem wiele takich rozmów. Kiedyś siedzieliśmy na Downing Street 10 i pewien przedsiębiorca mówi do przedstawicieli rządu: „Mam firmę z branży kosmicznej i ofertę inwestycji na 50 mln dolarów pod warunkiem, że przeniosę się do USA. Co mi powiecie?”. A brytyjski minister na to, że w Newcastle też mogą mu dać jakieś ulgi. On odpowiada: „Moją alternatywą dla Londynu nie jest Newcastle, tylko San Francisco”. To zupełnie nie ta rozmowa.

Każdy, kto mówi, że ElevenLabs powinno było powstać wyłącznie w Polsce, kompletnie nie rozumie sedna sprawy. Ta firma pewnie nigdy by się nie wydarzyła. Zamiast tego, trzeba budować ekosystem dla następnych. Wrócę do modelu skandynawskiego: są tam potężni lokalni inwestorzy, duże fundusze emerytalne i firmy private equity, jak EQT, trzecia największa firma private equity na świecie, Nordic Capital czy AP Moller Holding. I oni się nie boją, że ich spółki są globalne.

Zresztą jeśli firma powstaje w Unii, to nie ma wielkiego znaczenia, w którym kraju. Weźmy ICEYE, które wystartowało w Helsinkach. Czy powinno było powstać w Polsce? Nie, bo do jego założenia potrzebni byli obaj founderzy. Absolutnie powinniśmy świętować to, że z trzech ostatnich europejskich dekakornów, czyli firm wycenianych na ponad 10 mld dolarów, dwa współzakładali Polacy. Trzeba się skupić na tym, żeby więcej budować, a mniej mówić, że coś powinno być w Polsce. Stwórzmy warunki, żeby było. Nikt nie broni stworzyć prawa, infrastruktury i warunków, żeby ludzie budowali te firmy tutaj. Jeśli spojrzysz na to, co robi Mati Staniszewski – raz bardziej, raz mniej publicznie, ale równie intensywnie – zobaczysz, że mnóstwo pieniędzy, doświadczenia i kontaktów będzie wracać do Polski.

Ekosystemy startupowe bardzo rzadko rozwijają się dlatego, że ktoś coś powiedział. Zwykle dlatego, że wystrzeliła jedna wspaniała firma, a z niej rozsypują się „dzieci”, które budują własne biznesy. Tak było z funduszem hedgingowym Tiger Management – jego byli pracownicy założyli kilkanaście wielkich funduszów, nazywanych „tygrysiątkami”. Tak było ze Skype’em Niklasa Zennströma, z „mafią PayPala” w Stanach czy „mafią Spotify” w Europie. Z jednego ElevenLabs powstanie sto startupów, z czego pewnie 80 w Polsce. To gigantyczny zysk dla Polski i dla Europy.

Czy musimy się ogarnąć, żeby w Polsce działały fundusze inwestujące w fazę wzrostu? Tak. Czy powinniśmy mieć kapitał, który mógłby wcześniej wyłapywać takie firmy i im pomagać? Absolutnie. Czy go mamy? Nie. Spójrz, kto zrobił najlepsze inwestycje w regionie. Moja przyjaciółka prowadzi Seedcamp, a jej najlepsze transakcje to Wise, czyli dawny TransferWise z Estonii, rumuński UiPath i Revolut. Ona sama jest Amerykanką hinduskiego pochodzenia. Dlaczego taka osoba potrafi znaleźć tych founderów, a polskie fundusze nie? To praca domowa do odrobienia dla polskiego ekosystemu: znaleźć tych ludzi a potem pomagać im tak, żeby mieli powody, by zostać.

Ci, którzy zastanawiają się, jak postawić founderom płot, żeby nie wyjeżdżali, kompletnie nie rozumieją problemu. Founderzy to ludzie, którzy płotów nie widzą. Trzeba im dawać powody, żeby chcieli zostać, a nie stawiać przeszkody. W Anglii wybuchła wielka awantura, kiedy jeden z polityków zaczął mówić o podatku od wyjazdu: jeśli opuszczasz kraj, musisz zapłacić określoną kwotę. To oznacza, że nikt nie będzie tam niczego budował – ludzie od początku zbudują firmy gdzie indziej. Trzeba mieć świadomość, z kim ma się do czynienia. Jako Polak wolałbym, żeby w Polsce pracowało 25 proc. zespołu ElevenLabs niż 100 proc. zespołu małej firmy zatrudniającej trzy osoby.

W ramach programu Innovate Poland PFR, BGK, PZU i Europejski Fundusz Inwestycyjny przeznaczają 4 mld zł na inwestycje w innowacyjne firmy. Na tle potrzeb to niewiele, ale może większym hamulcem jest kultura? Polak z wolnymi pieniędzmi raczej kupi kolejne mieszkanie, niż weźmie udziały w młodej firmie. Amerykanie robią odwrotnie.

Jesteś bardziej krytyczna niż ja. To społeczeństwo, które wyszło z epoki, gdy wszystkiego brakowało, więc ludzie rzucili się na rzeczy materialne. Mam w Polsce wielu znajomych, którzy mają większe domy i dłuższe samochody niż ludzie o podobnych dochodach w Londynie. To było odreagowanie lat niedoboru, ale chyba juz sie konczy.

Wydaje mi się, że na tle Europejczyków Polacy są – wracając do tego „najweselszego baraku” – bardziej przedsiębiorczy. Na pewno bardziej niż Niemcy, Francuzi czy Belgowie. Mówię to na podstawie własnych doświadczeń z tych krajów. Tam kariera urzędnika państwowego uchodzi za atrakcyjną ścieżkę, podczas gdy w Polsce niewielu 18-latków powie ci, że chce być urzędnikiem przez całe życie.

Czy 4 mld zł to mało? Nie, to nie są małe pieniądze. Zacznijmy od tego, że Europa ma dramatycznie mało kapitału na startupy. Jest źle, ale to problem europejski. EQT dostało mandat na zarządzanie europejskim funduszem dla scale-upów, który docelowo ma mieć 5 mld euro. To będzie największy fundusz wzrostowy w historii Europy. Dla porównania: moja była firma, CVC Capital Partners, ma jeden fundusz private equity warty 26 mld. To tylko jedna firma.

To pokazuje proporcje. W Europie jest ogromny kapitał – częściowo kanadyjski, amerykański, z Bliskiego Wschodu czy Singapuru – ale głównie na dojrzałe biznesy. Na gospodarkę innowacji jest go znacznie mniej i trzeba to zrównoważyć. Tu państwo musi odegrać swoją rolę. W Stanach odgrywa gigantyczną, o czym ludzie w Europie zapominają: większość pieniędzy w funduszach VC – nie wszystkie, ale około 80 proc. – pochodzi z publicznych funduszów emerytalnych. To oszczędności zwykłych emerytów. Kiedy SpaceX weszło na giełdę, każdy uczestnik (czyli przyszły lub obecny emeryt) kanadyjskiego Ontario Teachers’ Pension Plan, jednego z inwestorów, wzbogacił się o 35 tys. dolarów. Dla wielu z tych ludzi to suma zmieniająca życie.

Obowiązkiem państwa jest więc stworzyć warunki, żeby kapitał gromadził się lokalnie i był inwestowany w lokalne firmy. W bogatym kraju – a Wielka Brytanie wciąż do nich zaliczam, z bilionami funtów w aktywach emerytalnych – łatwiej to przekierować. W Polsce takiego bogactwa historycznie nie ma, bo wojny i komunizm skutecznie zniszczyły zgromadzony kapitał, ale będzie go coraz więcej. Skoro Europa ma fundusz na 5 mld euro, to gdyby Polska miała kilka funduszów po kilkaset milionów euro– pamiętajmy, że w grę wchodzą też pieniądze prywatne – byłoby całkiem nieźle. Myślę, że takie fundusze niedługo powstaną. Anglia właśnie uruchomiła miliardowy fundusz z pieniędzy emerytalnych, odpowiednik tego europejskiego.

Ważne, żeby BGK, PFR i inne instytucje nie próbowały wymyślać wszystkiego od zera. Mają tendencję do przekonania, że Polska jest inna, a to nieprawda. Trzeba współpracować z Europą, z Europejskim Funduszem Inwestycyjnym. Wszyscy wiemy, że to instytucja biurokratyczna i powolna, ale ma mnóstwo pieniędzy, które moga płynąć do Polski. Jeśli polskie instytucje nie uczestniczą na przykład w programach Europejskiej Rady ds. Innowacji i przez to Polska traci dostęp do finansowania dla scale-upów, to duży problem. Wtedy po prostu nie wykonują swojej pracy.

Nie obrażałbym się natomiast o to, że ktoś chce wyłożyć 4 mld zł, bo to bardzo pomoże. Poza tym nie tylko polskie pieniądze mogą tu pracować – ja i wiele innych osób pracujemy w tle nad tym, żeby sprowadzić tu zagraniczny kapitał. Tylko to musi mieć skalę. Kanadyjczycy nie zainwestują w fundusz VC, który ma 50 mln. W PSP, mojej poprzedniej firmie, minimalne zaangażowanie wynosi teraz 100 mln dolarów. Potrzebujemy więc funduszów rzędu 500–700 mln euro czy dolarów, żeby w ogóle wzbudzić ich zainteresowanie. Osiągnięcie masy krytycznej jest kluczowe. Z przedsiębiorczością radzimy sobie dobrze, z budowaniem kapitału i skali – gorzej.

Mówiłeś, że Polacy są bardziej przedsiębiorczy niż mieszkańcy Europy Zachodniej. Może to dlatego, że przez lata doświadczaliśmy niedostatku?

Jest mnóstwo danych pokazujących, że imigranci są bez porównania bardziej przedsiębiorczy. Statystyki są pod tym względem naprawde niesamowite: na przykład, połowa z 10 największych spółek na świecie jest prowadzona przez imigrantów. Nvidia – imigrant. Google – imigrant, Microsoft – imigrant, TSMC - imigrant, Broadcom - imigrant. Ktoś, kto jest na tyle szalony, żeby rzucić wszystko, wsiąść w samolot albo na statek i gdzieś popłynąć, ma już w sobie zalążek ducha przedsiębiorczości.

Z drugiej strony Szwajcaria to kraj bogaty, a jednocześnie jeden z najbardziej innowacyjnych na świecie.

To prawda. Mieszkałem w Zurychu przez parę lat i faktycznie Szwajcaria ma kilka atutów. Po pierwsze, gigantyczny kapitał dostępny na miejscu. Jeśli zakładasz firmę i chcesz zebrać na nią pieniądze, przejdź się po ulicy, a zbierzesz kilka milionów... Częściowo zartuje, ale prawda jest taka ze w okolicach Zurychu i Zugu leży niewiarygodna ilość pieniędzy. Po drugie, wspaniały uniwersytet – ETH to techniczna uczelnia, wokół której działa świetny ekosystem. Po trzecie, talent z zagranicy: ponad jedna trzecia mieszkańców Zurychu urodziła się poza Szwajcarią. I to są najlepsi z najlepszych.

O ile dobrze pamiętam, Zurych chwalił się wtedy, że jest największym europejskim ośrodkiem Google pod względem liczby pracowników. Lokowanie ludzi w najdroższym miejscu w Europie wydaje się mało atrakcyjne, ale jakość życia, infrastruktury i szkół jest tak wysoka, że miejscami absurdalnie wysokie koszty życia nie powstrzymują firm przed zatrudnianiem tam tysięcy osób. To przykład dobrze zarządzanego ekosystemu.

Szwajcaria ma też świetne na tle Europy prawo pracy. Możesz swobodnie zatrudniać i zwalniać, a państwo zapewnia całkiem przyzwoitą siatkę bezpieczeństwa. Pracodawca nie boi się więc zatrudniać, bo wie, że w razie potrzeby może się z pracownikiem rozstać. A pracownik nie boi się, że – jak w Stanach – szef zmieni zdanie, zwolni go z dnia na dzień i zostawi z niczym.

Sam inwestujesz w startupy jako anioł biznesu. Ile spółek masz w portfelu?

Przez całe życie byłem inwestorem instytucjonalnym, zawodowym. Miałem ogromne ograniczenia co do tego, w co mogę inwestować prywatnie – to była nieustanna walka z działem compliance czy mi wolno, czy nie. Dziś mam w portfelu około dziesięciu spółek.

Są wśród nich polskie?

Tak, i jedna jest już jednorożcem (choć samo to słowo nie jest szczególnie ważne) – z branży ochrony zdrowia. Inwestuję praktycznie tylko w technologie, zdrowie i life sciences bo na tym się znam – albo przynajmniej tak mi się wydaje.

W czerwcu przestałeś być prezesem bit.bio. Co dalej?

Przekazałem stery Emmie, wcześniejszej szefowej sprzedaży (commercial, to jest trochę szersze pojęcie ale nie ma chyba odpowiednika), ktora mam nadzieje poprowadzi firmę przez wiele lat - zaczynając od właśnie ogłoszonej kolejnej rundy finansowania. Pracuję nad kilkoma projektami, z których część byłaby bardzo blisko związana z tematem naszej rozmowy. Nic nie jest jeszcze podpisane, ale myślę, że do końca roku wszystko będzie jasne.