Liderzy

Zdobywcy szklanej góry

Janusz Jankowiak. Fot. Radosław Koleśnik

Kiedy w 2007 r. Andrzej Woźniakowski i Janusz Jankowiak sprzedali swoją firmę JAAN/Nordglass, prasa pisała: „Nie mieli nic, wybudowali fabryki”. Odnieśli sukces w wielkim stylu. Ale musieli od niego odpocząć. 

Znali się jeszcze z liceum, z lat 70., lecz dopiero w 1989 r. postanowili działać razem. Obaj mieli już wtedy w Koszalinie swoje biznesy. Jankowiak – stoisko z goframi, handlował też kasetami magnetofonowymi. Woźniakowski od 1983 r. importował z Niemiec używane opony. – Ciągle zmieniały się przepisy, trzeba było walczyć z urzędem celnym i skarbowym. Prawdziwa szkoła psychicznej odporności – wspomina.

Jako dwaj biznesmeni, współpracujący w czasach transformacji, zaczęli sprowadzać cytrusy. Ale nie trwało to długo. Mieli za mały kapitał w starciu z dużymi graczami, którzy importowali całe kontenery owoców, i to nie od niemieckich hurtowników, tylko bezpośrednio od producentów. 

Podpowiedź z Monachium

–  Czemu nie zajmiecie się importem szyb? – spytał kolega z Monachium, który wpadł do Koszalina w odwiedziny. – W Polsce takiego interesu nie ma, a w Niemczech się pięknie rozwija.

Zaintrygował ich. W 1991 r. założyli firmę JAAN i „na próbę” zaczęli handlować szybami samochodowymi, sprowadzanymi najpierw od importera z Warszawy, a potem z Niemiec. Na wypadek, gdyby interes nie wypalił, importowali też kosiarki. Jedno i drugie szybko się okazało strzałem w dziesiątkę. 

Najpierw mieli tylko jeden punkt sprzedaży i montażu szyb samochodowych, oraz sprzedaży kosiarek. Żeby obrót był bardziej stabilny, otworzyli podobne punkty w całej Polsce – w dwa lata 20. W połowie lat 90. popyt na szyby był już tak duży, że postanowili je wytwarzać. Nie mieli pieniędzy na nowe urządzenia, więc kupili używaną linię produkcyjną w fińskiej fabryce. – Zawarliśmy z nimi umowę, że nas przeszkolą.

Ta umowa to znowu był strzał w dziesiątkę: wysłali pracowników na kilka miesięcy do Finlandii i po sprowadzeniu maszyn do Koszalina, od razu mogli ruszyć z produkcją. Jakość ich szyb była na tyle dobra, że zaczęli je eksportować. Najpierw do Rosji i byłych republik radzieckich. – Rozpychaliśmy się też na południe, sprzedając do Czech, na Słowację i na Węgry. 

Interes z kosiarkami również kwitł. W 1996 r. byli już w Polsce sprzedawcą numer dwa. Ale, zajęci szybami, nie mieli sił i czasu na kosiarki. Sprzedali ich hurtownię konkurencji. Kolejny dobry ruch. Nie minął rok, a wszystkie hipermarkety weszły w sprzedaż sprzętu ogrodniczego. Zaczęła się wojna cenowa i zyski poleciały w dół. 

Na fali technologicznego tsunami

W drugiej połowie lat 90. uderzyło tsunami: coraz bardziej urozmaicone bryły aut i kształty szyb, czujniki zmierzchu, czujniki deszczu… Było jasne, że szyby samochodowe będą coraz trudniejsze w produkcji. Podjęli kolejną dobrą decyzję: kupili nowe maszyny. Ich konkurenci w Europie czekali, aż zamortyzują im się dotychczasowe i ich nie wymieniali. I nagle JAAN miał jedne z najnowocześniejszych linii produkcyjnych w Europie. 

Niezależni producenci masowo bankrutowali. Pozostałym od razu skoczyła sprzedaż – przejmowali odbiorców tych, którzy padali. – Przedsiębiorstwa, które istniały od 40–50 lat, przyzwyczaiły się do przejadania zysku, a nie do inwestowania, i przegapiły moment zmiany technologicznej – mówi Woźniakowski. 

– W Europie pozostało czterech światowych gigantów, my z nowoczesną linią i dwie, trzy firmy produkujące proste szyby, na które popyt się kurczył.  

W 1999 r. postawili drugą fabrykę – w Słupsku. Żeby uniknąć nieporozumień z fiskusem, dystrybucję oddzielili od produkcji, która znajdowała się w zwolnionych od podatków strefach ekonomicznych. Tak powstała firma JAAN/Nordglass. – Andrzej zarządzał dystrybucją w JAAN, a ja nadzorowałem produkcję w Nordglass – wspomina Jankowiak. Gdy nadeszło nowe tysiąclecie, zatrudniali 800 ludzi i rocznie produkowali prawie milion szyb.

Bohaterowie są zmęczeni

W przeciwieństwie do gigantów, którzy skupiali się głównie na dostawach do fabryk samochodów, postawili na rynek wtórny. Wyrośli na piątego największego producenta szyb samochodowych w Europie i zaczęli sprzedawać do USA, Ameryki Łacińskiej i Afryki. Ich mocną stroną było to, że jako jedyni w swojej branży w Europie, zajmowali się jednocześnie produkcją, hurtem i detalem. Przez to błyskawicznie wiedzieli, czy jakość ich szyb jest wystarczająca. Opracowali też oryginalne metody składowania i transportu i mieli wielokrotnie mniejsze straty niż zachodni rywale. Unikali ponadto klientów, którzy odpowiadaliby za więcej niż 2–3 proc. ich obrotów. Dzięki rozproszeniu odbiorców, unikalnym modelom i krótkim seriom, nie byli uzależnieni, jak wielu innych z branży, od wielkich kontraktów z firmami motoryzacyjnymi, które strach stracić. Zasłynęli również z tego, że ich odbiorcy nigdy nie zalegali z płatnościami. Dbali o nich. Doradzali im, jak prowadzić księgowość, jak inwestować, jakich błędów unikać, troszczyli się, by byli stabilni finansowo.

– Kiedy masz mocnych odbiorców, sam jesteś mocny – tłumaczą. 

W firmie wprowadzili model zarządzania oparty na bezpośrednich relacjach i możliwości awansu. Przez to ludzie czuli, że mają wpływ na przedsiębiorstwo i silnie się z nim utożsamiali. Pracowali w nim przez całe lata, można im było ufać. – To oni byli największą wartością – podkreślają byli królowie szyb.

Ciągle też szukali nowych możliwości: zaczęli wytwarzać szyby do autobusów, pociągów, kuloodporne. Przygotowywali się do produkcji szkła architektonicznego. Lecz w 2007 r. postanowili sprzedać biznes. 

Nie byli już w stanie bardziej go rozwinąć przy obecnym modelu zarządzania. – Byliśmy bardzo dużą firmą, w której nie udało nam się przeskoczyć progu zarządzania prawie wszystkim osobiście – wyjaśnia Jankowiak. Próbowali wynajmować zarząd, lecz nie byli zadowoleni z rezultatów. Przez następne lata musieliby pracować po 70 godzin tygodniowo. 

– Nasze zdrowie nie wytrzymałoby tego tempa. Ich firmę kupił Polish Enterprise Fund za 310 mln zł. 

Życie po JAANIE

Woźniakowski pożegnał się z biznesem na dobre i oddał swej największej pasji – podróżom. Ostatnio polubił Europę, której miasta zwiedza z rodziną, ale najbardziej pociąga go przyroda: krajobrazy, dzikość sawanny. Udało mu się nawet namówić byłego wspólnika na safari.

Natomiast Jankowiak nie wytrwał na emeryturze. W 2011 r. założył firmę Q4Glass i postawił w Koszalinie kolejną fabrykę – z maszynami do obróbki szkła na potrzeby architektury.  – Lubimy produkować rzeczy trudne, ciężkie i duże. Robiliśmy podłogę ze specjalnie odbarwionego szkła dla Muzeum Solidarności w Gdańsku, szklane mosty w kampusie uniwersytetu w Białymstoku, elementy fasady budynku przy placu Unii Lubelskiej w Warszawie – opowiada Jankowiak. – Przy realizacji trudnych zleceń jest najwięcej wartości dodanej, można wykorzystać potencjał maszyn, szybciej zwraca się ich zakup, a pracownicy lepiej zarabiają. 

Wyścig zbrojeń w branży jest szaleńczy, dlatego Jankowiak ciągle inwestuje w sprzęt, a także w ludzi i ich rozwój. Na starcie zatrudniał 30 osób, teraz jest ich 120. Niektórzy przeszli z Nordglass. 

Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Czy przenieść firmę za granicę

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty