Liderzy

Zdobywcy szklanej góry

Janusz Jankowiak. Fot. Radosław Koleśnik

Kiedy w 2007 r. Andrzej Woźniakowski i Janusz Jankowiak sprzedali swoją firmę JAAN/Nordglass, prasa pisała: „Nie mieli nic, wybudowali fabryki”. Odnieśli sukces w wielkim stylu. Ale musieli od niego odpocząć. 

Znali się jeszcze z liceum, z lat 70., lecz dopiero w 1989 r. postanowili działać razem. Obaj mieli już wtedy w Koszalinie swoje biznesy. Jankowiak – stoisko z goframi, handlował też kasetami magnetofonowymi. Woźniakowski od 1983 r. importował z Niemiec używane opony. – Ciągle zmieniały się przepisy, trzeba było walczyć z urzędem celnym i skarbowym. Prawdziwa szkoła psychicznej odporności – wspomina.

Jako dwaj biznesmeni, współpracujący w czasach transformacji, zaczęli sprowadzać cytrusy. Ale nie trwało to długo. Mieli za mały kapitał w starciu z dużymi graczami, którzy importowali całe kontenery owoców, i to nie od niemieckich hurtowników, tylko bezpośrednio od producentów. 

Podpowiedź z Monachium

–  Czemu nie zajmiecie się importem szyb? – spytał kolega z Monachium, który wpadł do Koszalina w odwiedziny. – W Polsce takiego interesu nie ma, a w Niemczech się pięknie rozwija.

Zaintrygował ich. W 1991 r. założyli firmę JAAN i „na próbę” zaczęli handlować szybami samochodowymi, sprowadzanymi najpierw od importera z Warszawy, a potem z Niemiec. Na wypadek, gdyby interes nie wypalił, importowali też kosiarki. Jedno i drugie szybko się okazało strzałem w dziesiątkę. 

Najpierw mieli tylko jeden punkt sprzedaży i montażu szyb samochodowych, oraz sprzedaży kosiarek. Żeby obrót był bardziej stabilny, otworzyli podobne punkty w całej Polsce – w dwa lata 20. W połowie lat 90. popyt na szyby był już tak duży, że postanowili je wytwarzać. Nie mieli pieniędzy na nowe urządzenia, więc kupili używaną linię produkcyjną w fińskiej fabryce. – Zawarliśmy z nimi umowę, że nas przeszkolą.

Ta umowa to znowu był strzał w dziesiątkę: wysłali pracowników na kilka miesięcy do Finlandii i po sprowadzeniu maszyn do Koszalina, od razu mogli ruszyć z produkcją. Jakość ich szyb była na tyle dobra, że zaczęli je eksportować. Najpierw do Rosji i byłych republik radzieckich. – Rozpychaliśmy się też na południe, sprzedając do Czech, na Słowację i na Węgry. 

Interes z kosiarkami również kwitł. W 1996 r. byli już w Polsce sprzedawcą numer dwa. Ale, zajęci szybami, nie mieli sił i czasu na kosiarki. Sprzedali ich hurtownię konkurencji. Kolejny dobry ruch. Nie minął rok, a wszystkie hipermarkety weszły w sprzedaż sprzętu ogrodniczego. Zaczęła się wojna cenowa i zyski poleciały w dół. 

Na fali technologicznego tsunami

W drugiej połowie lat 90. uderzyło tsunami: coraz bardziej urozmaicone bryły aut i kształty szyb, czujniki zmierzchu, czujniki deszczu… Było jasne, że szyby samochodowe będą coraz trudniejsze w produkcji. Podjęli kolejną dobrą decyzję: kupili nowe maszyny. Ich konkurenci w Europie czekali, aż zamortyzują im się dotychczasowe i ich nie wymieniali. I nagle JAAN miał jedne z najnowocześniejszych linii produkcyjnych w Europie. 

Niezależni producenci masowo bankrutowali. Pozostałym od razu skoczyła sprzedaż – przejmowali odbiorców tych, którzy padali. – Przedsiębiorstwa, które istniały od 40–50 lat, przyzwyczaiły się do przejadania zysku, a nie do inwestowania, i przegapiły moment zmiany technologicznej – mówi Woźniakowski. 

– W Europie pozostało czterech światowych gigantów, my z nowoczesną linią i dwie, trzy firmy produkujące proste szyby, na które popyt się kurczył.  

W 1999 r. postawili drugą fabrykę – w Słupsku. Żeby uniknąć nieporozumień z fiskusem, dystrybucję oddzielili od produkcji, która znajdowała się w zwolnionych od podatków strefach ekonomicznych. Tak powstała firma JAAN/Nordglass. – Andrzej zarządzał dystrybucją w JAAN, a ja nadzorowałem produkcję w Nordglass – wspomina Jankowiak. Gdy nadeszło nowe tysiąclecie, zatrudniali 800 ludzi i rocznie produkowali prawie milion szyb.

Bohaterowie są zmęczeni

W przeciwieństwie do gigantów, którzy skupiali się głównie na dostawach do fabryk samochodów, postawili na rynek wtórny. Wyrośli na piątego największego producenta szyb samochodowych w Europie i zaczęli sprzedawać do USA, Ameryki Łacińskiej i Afryki. Ich mocną stroną było to, że jako jedyni w swojej branży w Europie, zajmowali się jednocześnie produkcją, hurtem i detalem. Przez to błyskawicznie wiedzieli, czy jakość ich szyb jest wystarczająca. Opracowali też oryginalne metody składowania i transportu i mieli wielokrotnie mniejsze straty niż zachodni rywale. Unikali ponadto klientów, którzy odpowiadaliby za więcej niż 2–3 proc. ich obrotów. Dzięki rozproszeniu odbiorców, unikalnym modelom i krótkim seriom, nie byli uzależnieni, jak wielu innych z branży, od wielkich kontraktów z firmami motoryzacyjnymi, które strach stracić. Zasłynęli również z tego, że ich odbiorcy nigdy nie zalegali z płatnościami. Dbali o nich. Doradzali im, jak prowadzić księgowość, jak inwestować, jakich błędów unikać, troszczyli się, by byli stabilni finansowo.

– Kiedy masz mocnych odbiorców, sam jesteś mocny – tłumaczą. 

W firmie wprowadzili model zarządzania oparty na bezpośrednich relacjach i możliwości awansu. Przez to ludzie czuli, że mają wpływ na przedsiębiorstwo i silnie się z nim utożsamiali. Pracowali w nim przez całe lata, można im było ufać. – To oni byli największą wartością – podkreślają byli królowie szyb.

Ciągle też szukali nowych możliwości: zaczęli wytwarzać szyby do autobusów, pociągów, kuloodporne. Przygotowywali się do produkcji szkła architektonicznego. Lecz w 2007 r. postanowili sprzedać biznes. 

Nie byli już w stanie bardziej go rozwinąć przy obecnym modelu zarządzania. – Byliśmy bardzo dużą firmą, w której nie udało nam się przeskoczyć progu zarządzania prawie wszystkim osobiście – wyjaśnia Jankowiak. Próbowali wynajmować zarząd, lecz nie byli zadowoleni z rezultatów. Przez następne lata musieliby pracować po 70 godzin tygodniowo. 

– Nasze zdrowie nie wytrzymałoby tego tempa. Ich firmę kupił Polish Enterprise Fund za 310 mln zł. 

Życie po JAANIE

Woźniakowski pożegnał się z biznesem na dobre i oddał swej największej pasji – podróżom. Ostatnio polubił Europę, której miasta zwiedza z rodziną, ale najbardziej pociąga go przyroda: krajobrazy, dzikość sawanny. Udało mu się nawet namówić byłego wspólnika na safari.

Natomiast Jankowiak nie wytrwał na emeryturze. W 2011 r. założył firmę Q4Glass i postawił w Koszalinie kolejną fabrykę – z maszynami do obróbki szkła na potrzeby architektury.  – Lubimy produkować rzeczy trudne, ciężkie i duże. Robiliśmy podłogę ze specjalnie odbarwionego szkła dla Muzeum Solidarności w Gdańsku, szklane mosty w kampusie uniwersytetu w Białymstoku, elementy fasady budynku przy placu Unii Lubelskiej w Warszawie – opowiada Jankowiak. – Przy realizacji trudnych zleceń jest najwięcej wartości dodanej, można wykorzystać potencjał maszyn, szybciej zwraca się ich zakup, a pracownicy lepiej zarabiają. 

Wyścig zbrojeń w branży jest szaleńczy, dlatego Jankowiak ciągle inwestuje w sprzęt, a także w ludzi i ich rozwój. Na starcie zatrudniał 30 osób, teraz jest ich 120. Niektórzy przeszli z Nordglass. 

Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

25 najlepszych polskich startupów

Czy przenieść firmę za granicę

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Kiedy Alexa przemówi po polsku? [TYLKO U NAS]