Logistyka

Zaawansowana sztuka współpracy

© Shutterstock

Kilkanaście lat temu o łańcuchach dostaw wspominano rzadko – raczej mówiło się po prostu o logistyce, a w firmach oddzielnie traktowało działy produkcji, zakupów, logistyki itp. Dzisiaj te wszystkie części powinny zgrywać się w jeden zintegrowany organizm – dźwignię przewagi konkurencyjnej. 

Łańcuch dostaw to przepływ: surowców, materiałów, gotowych wyrobów i informacji (opartych na raportach sprzedaży i na zamówieniach) od źródła ich pozyskania poprzez montaż czy przetwarzanie aż po dostarczenie finalnego produktu do odbiorcy. Ogniwa łańcucha przejmują wspólną odpowiedzialność za cykl życia wyrobu. Wszystko traktowane jest jako jeden proces. Zarządza się nim za pomocą systemów informatycznych, zestawów najrozmaitszych wskaźników i innych rozwiązań, które wspierają wzajemną współpracę i pomagają zoptymalizować zarówno całość, jak i części, np. produkcję czy gospodarkę magazynową. 

Efektem powinny być bardziej realne prognozy sprzedaży, precyzyjne planowanie i zakupy, produkcja, bo adekwatna do zamówień, i sprawniejsze dostarczenie towaru do klienta. 

– Korzyści ze świadomego zarządzania łańcuchem dostaw to przede wszystkim obniżenie kosztów operacyjnych poprzez zmniejszenie poziomu zapasów i efektywne wykorzystanie zasobów w postaci floty transportowej i infrastruktury magazynowej. Kolejna korzyść to wpływ na poprawę poziomu obsługi klienta, bo zintegrowane planowanie w łańcuchu dostaw pozwala eliminować sytuacje, gdy brakuje zamówionych już wyrobów, czy też skracać czas realizacji zlecenia – wylicza Jacek Warchoł z firmy doradczej KPMG w Polsce. 

Łańcuchy i sieci

W największych międzynarodowych korporacjach łańcuchy dostaw wprowadzano już kilkadziesiąt lat temu i dziś są koordynowane globalnie od planowania popytu aż po planowanie sieci dystrybucji i dostosowywanie się do warunków lokalnego rynku. 

Od pewnego czasu także polskie przedsiębiorstwa zaczęły wdrażać u siebie nowoczesne metody zarządzania łańcuchami dostaw, aby lepiej konkurować z wielkimi rywalami, co widać choćby w przypadku rodzimych sieci handlu detalicznego (Mila, Top Market, Stokrotka), producentów mebli (np. Black Red White) czy wytwórców części dla przemysłu motoryzacyjnego (jak Inter Groclin). Firmy, które wdrażają u siebie łańcuchy, działają często w branżach, w których istnieją duże wahania sezonowe dotyczące produkcji albo dostaw, bardzo istotny jest poziom obsługi klienta, a marże, ze względu choćby na silną konkurencję, są niskie i szuka się możliwości cięcia kosztów. 

Pojawiają się u nas także sieci logistyczne, gdzie, w ramach łańcuchów dostaw, współpracuje ze sobą cała grupa firm-partnerów (dostawców, producentów, pośredników i klientów), zwykle skupiających się wokół jednego lidera. Tym ostatnim jest najczęściej duże przedsiębiorstwo, które łączą z rynkiem dziesiątki, jeśli nie setki powiązań. To właśnie lider daje początek sieci, poszukując dostawców usług czy produktów. Podobnie jak w przypadku łańcucha budowana jest następnie sieć relacji obejmujących zintegrowane systemy informatyczne magazynów i połączony system zleceń, wspólny dostęp do danych rynkowych, aż po planowanie razem wielkości sprzedaży, uwzględniając sytuację wielu podmiotów. 

– W celu ograniczenia kosztów operacyjnych polskie przedsiębiorstwa coraz częściej wykorzystują np. skomplikowane narzędzia do modelowania sieci logistycznych, żeby dokładnie określić lokalizację magazynów czy wydolność sieci transportowej – mówi Wojciech Drzymała z firmy Cushman & Wakefield w Polsce. A to w praktyce oznacza, że wybierają do współpracy tych operatorów magazynów czy floty transportowej, którzy zapewnią im najdogodniejsze warunki cenowe i terminowe. I oni stają się częścią sieci. 

Konieczne jest zaufanie

Aby jednak taka grupa dobrze funkcjonowała, między jej członkami powinno wytworzyć się zaufanie (skrupulatne przestrzeganie umów nie wystarczy), a niekiedy nawet bardziej osobiste relacje, bo bez nich sieć jest po prostu słaba. Partnerzy wycofują się z niej i przechodzą do sieci konkurencyjnych (lubią tak np. robić transportowcy), wzdragają się przed ujawnianiem danych operacyjnych na swój temat, obawiają utraty kontroli itd. Jednym słowem, likwidacja barier między firmami wymaga czegoś więcej, niż tylko wykroczenie poza tradycyjnie ukształtowane granice przedsiębiorstwa, w tym zaakceptowania związanego z tym ryzyka. 

Klasycznym przykładem sieci logistycznej jest ta rozwijana w Polsce przez IKEA. Szwedzka firma współpracuje w niej, jako lider, z małymi i średnimi przedsiębiorstwami, czasami wręcz mikro-, zatrudniającymi raptem dwie czy trzy osoby. Partnerzy otrzymują np. od IKEA, z odpowiednim wyprzedzeniem, informację o zapotrzebowaniu na określoną liczbę danego towaru w konkretnym czasie i mogą się do tego dobrze przygotować. Dostosowują się do zamówienia pod kątem swych możliwości produkcyjnych i planują operacje magazynowo-logistyczne. Dzięki temu optymalizują własne koszty. 

Tworzeniu sieci sprzyja w Polsce nie tylko fakt, że organizują je duzi liderzy, ale także to, że działa u nas wielu operatorów logistycznych, którzy w ramach outsourcingu są w stanie przejąć od swych klientów całe łańcuchy dostaw i nimi zarządzać. Takimi operatorami są choćby Gefco, FM Logistic czy Hellmann Worldwide Logistics. 

– Operator logistyczny może wypracować istotną wartość dodaną, przejąwszy np. magazyny klientów i współdzieląc je z innymi firmami poprzez kombinowany transport i zastosowanie nowoczesnych technologii do planowania dostaw – opisuje Jacek Warchoł. 

W efekcie operator może, np. zorganizować wspólne użytkowanie magazynu przez producentów sezonowych, z których jeden sprzedaje głównie zimą, a drugi latem, prowadzić w tym samym miejscu pakowanie i wysyłkę towarów wielu firm czy zoptymalizować transport, wykorzystując stosownie do sytuacji różnych lokalnych przewoźników, efektywnie planując trasy, łącząc dostawy itd. Badania pokazują, że klienci, którzy powierzają operatorowi zarządzanie całym łańcuchem dostaw, z jednej strony zdecydowanie zmniejszają swoje wydatki, a z drugiej – rośnie marża na ich wyroby. Liczy się też elastyczność działania w dobie, gdy odbiorcy oczekują szybkich i precyzyjnych dostaw i dążą do obniżania własnych kosztów magazynowych. 

Czy MSP są na to gotowe?

Teoretycznie korzyści z sieci logistycznej czerpią wszyscy jej uczestnicy. Ale zdarzają się zgrzyty. Liderzy często oczekują od sieci sklepów, bądź nawet pojedynczych placówek handlowych, dostarczania za darmo danych o realizowanej przez nie sprzedaży wybranego asortymentu. Nie wszystkie sklepy na to przystają. Bywa, że danych nie przekazują lub żądają za nie zapłaty. 

Zdaniem Jacka Warchoła poważną przeszkodą w efektywnym planowaniu w łańcuchu dostaw jest brak przepływu informacji we wspólnych systemach IT jego uczestników. Nierzadko mniejsze firmy mają niedostosowany do obsługi wielu klientów system WMS (Warehouse Management System, czyli system zarządzania magazynami hurtowymi). Często nie mają też systemu zarządzania flotą. – Problemem jest również to, że przedsiębiorstwa z sektora MSP nie są skłonne do korzystania z modelu outsourcingu – zauważa Jacek Warchoł, dodając, że dotyczy to szczególnie oddawania w ręce operatorów całego procesu logistycznego, bo outsourcing samych dostaw, realizowanych przez firmy kurierskie, jest coraz popularniejszy. 

Częściowo wynika to zapewne stąd, że pełny outsourcing wymaga odpowiednio przeszkolonego personelu do kontaktowania się z zewnętrzną firmą, inwestycji w IT i wreszcie – odkrycia się przed partnerem, co w przypadku mniejszych przedsiębiorstw jest często nie do przyjęcia. 

Czy zatem MSP są w ogóle gotowe na sieci logistyczne? Zdaniem ekspertów – raczej nie, szczególnie w przypadku małych firm. Nawet wśród tych liczących kilkudziesięciu pracowników wciąż niewiele dysponuje odpowiednim potencjałem kadrowym, informatycznym, by na zasadzie partnerskiej być częścią takiej struktury, jak choćby ta stworzona przez IKEA. Sytuacji nie ułatwiają wspomniana już niechęć do dzielenia się informacjami o sobie czy ograniczone możliwości sfinansowania dostosowania się do sieci. 

Sektor MSP musi dopiero przygotować się na zmianę dotychczasowego modelu działania. Jeśli jednak z kalkulacji wynika, że uczestnictwo w sieci może doprowadzić do obniżenia kosztów operacyjnych przy jednoczesnej poprawie obsługi klienta, warto rozważyć outsourcing. Ekspert KPMG zwraca też uwagę na dynamicznie rozwijające się kanały sprzedaży online, co tym bardziej powinno skłaniać do przemyślenia tego rozwiązania. 

A poza tym, świat idzie do przodu i w końcu w innowacyjne łańcuchy czy sieci trzeba się będzie włączyć, choćby po to, by jakość naszej obsługi klienta nie odstawała zbyt mocno od wyśrubowanego standardu. Tylko czy wobec rozwoju technologii (jak internet rzeczy, roboty czy samoucząca się sztuczna inteligencja) albo nowinek dotyczących wzorców integracji, będą one jeszcze przypominały to, co widzimy teraz?

 


Logistyka w Carrefour

Reguła trzech – to fundamentalna w logistyce zasada, która znaczy: „na czas, w dobrej cenie i w dobrej jakości”. W Carrefour starają się podporządkować jej wszystkie działania. 

Voice picking – w niektórych magazynach firmy zastosowano system voice picking, który optymalizuje ich działanie. Pracownik dokładnie wie, skąd ma zabrać konkretny towar i ile, a jego pobranie za każdym razem potwierdza słownie i nie musi nic zapisywać. W ten sposób pracuje bardziej efektywnie. System znacznie usprawnia organizację pracy, minimalizuje pomyłki podczas przygotowywania palet, a także obniża koszty administracyjne. 

System dostaw gwarantowanych – wdrożony na potrzeby sieci na całym świecie. Ma usprawniać procesy magazynowe i obsługę placówek handlowych (zgodnie z regułą trzech). W ramach projektu opracowano 27 kluczowych czynników sukcesu, które powinny zapewnić wysoką jakość obsługi, a firma wymaga od swych partnerów logistycznych ich spełniania. Zasady te są bardzo restrykcyjne i kontrolowane w drodze audytu przeprowadzanego przez niezależną międzynarodową jednostkę certyfikującą. Magazyny, które spełniają wszystkie 27 kryteriów, otrzymują certyfikat dostaw gwarantowanych. W Polsce dostały go trzy z nich. 

Tylko operatorzy świadczący usługi wysokiej jakości – same sklepy obsługiwane są wyłącznie przez certyfikowane partnerskie firmy logistyczne (znów w trosce o przestrzeganie reguły trzech).  Charakter działalności tych ostatnich wymaga kredytowania i ponoszenia pewnych kosztów (np. leasing samochodów). Carrefour zapewnia, że w związku z tym sumiennie reguluje swoje zobowiązania wobec nich, aby mogły jak najlepiej świadczyć swoje usługi. Z tych samych względów firma uruchomiła specjalne korytarze przy rampach rozładunkowych. Służą one do zachowania ciągu chłodniczego podczas rozładunku towaru od lokalnych dostawców, którzy z reguły korzystają z samochodów dostawczych niedostosowanych do standardowych ramp. 

 


O tym się mówi, to się dzieje

Omnichannel, czyli system sprzedaży wielokanałowej (stacjonarnej, internetowej i mobilnej) – coraz bardziej się upowszechnia i będzie wyzwaniem dla logistyki firm. Aby mu sprostać, przedsiębiorstwa powinny zacząć od zainwestowania w spójny system do zarządzania łańcuchem dostaw, aby umożliwić pełną przejrzystość zapasów we wszystkich kanałach. 

Druk 3D – ta metoda wytwarzania wyrobów nawet tak skomplikowanych, jak zaawansowana proteza ręki, może wywrócić do góry nogami metody produkcji. Wyrób może powstać od razu w jednym kawałku, z pominięciem etapów (a więc i kosztów) wytwarzania czy sprowadzania jego części składowych. W konsekwencji może to uprościć łańcuchy dostaw. Kolejny efekt to skrócenie fizycznej drogi produktu finalnego do odbiorcy: można rozesłać drogą elektroniczną odpowiedni program do lokalnych warsztatów i drukować na miejscu stosownie do precyzyjnie określonego zamówienia. Pozostanie jedynie kwestia dostaw materiałów do produkcji. 

Internet rzeczy – z czasem pozwoli na bieżącą kontrolę globalnego przepływu towarów (każdy materiał, komponent, produkt finalny czy środek transportu będzie ściśle powiązany z bieżącą i zindywidualizowaną informacją cyfrową na jego temat przekazywaną też do wielkich baz danych). Pozwoli to jeszcze lepiej optymalizować koszty i procesy biznesowe i czynić je bardziej przejrzystymi. 

Platooning – system, w którym ciężarówki podążają blisko siebie jedna za drugą za pojazdem-liderem, a ich poruszanie się jest całkowicie zsynchronizowane dzięki wzajemnej łączności i czujnikom. Pozwala to zredukować koszty paliwa, jest też bardziej bezpieczne dla innych użytkowników dróg. W Holandii już wprowadzono przepisy pozwalające na ruch autonomicznych pojazdów i konwoje inteligentnych ciężarówek. 

Automatyzacja – roboty w magazynach, automatyczne pakowanie i przygotowywanie wysyłki, do tego jeszcze drony dostarczające paczki na „ostatniej mili”, np. z samochodu dostawczego pod drzwi. Możliwe, że samochód będzie autonomiczny, do tego sprzężony cyfrowo i organizacyjnie w jeden optymalny system z innymi pojazdami, magazynami, halami produkcyjnymi, warsztatami druku 3D, dostawcami materiałów. 

Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Czy przenieść firmę za granicę

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty