Optymalizacja kosztów

Żeby zakupy były jak tlen

© Andrzej Wieteszka

Przedsiębiorstwo powinno mieć strategię kosztową swoich zakupów  – zwłaszcza że stanowią one zwykle dużą część jego wydatków. Ale nie wystarczy je zaplanować. Trzeba je także powiązać z celami całej firmy. Inaczej biznes może stracić oddech, nawet gdy zetniemy wydatki do minimum. 

Katarzyna Cichoń, Executive Consultant w firmie doradczej KPMG, podkreśla, że podstawą efektywności kosztowej każdego przedsiębiorstwa jest zrozumienie strategicznego znaczenia jego sfery zakupów. – Powinien to być element uwzględniony w planowaniu i realizacji firmowej strategii, zaś zespół odpowiedzialny za ten obszar – odpowiednio umiejscowiony w organizacji. W niektórych przedsiębiorstwach, szczególnie produkcyjnych, gdzie zakupy potrafią stanowić 90 proc. kosztów, kieruje nimi bezpośrednio członek zarządu – zwraca uwagę Cichoń. 

TCO, czyli optymalizacja

Aby zrozumieć, jak ważne jest docenienie roli zakupów, przyjrzyjmy się zarządzaniu dostawami. – Trzeba się zastanowić, jakie są tutaj nasze priorytety – mówi Cichoń – Czy chodzi tylko o proste oszczędności, czyli bieżące obniżenie kosztów? A może większe znaczenie będzie miało zwrócenie uwagi na jakość? Jakie inne warunki możemy postawić dostawcom?

Zdarza się, że w danej kategorii produktów dostawcy firmy są bardzo rozproszeni, co sprzyja choćby częstemu ich zmienianiu. Jednocześnie przedsiębiorstwu, ze względu na jego strategię biznesową, zależy na jakości współpracy z nimi: na określonej częstotliwości i niezawodności dostaw oraz na produktach spełniających wyznaczone standardy. Jeśli te warunki zostaną spełnione, firma, jako całość, będzie działała sprawniej i taniej, a jej oferta zyska w oczach klientów. W takiej sytuacji warto się zastanowić nad konsolidacją rozproszonych dostawców (byle nie uzależnić się zanadto od jednego partnera). Dzięki temu można będzie skuteczniej zawalczyć o lepsze warunki współpracy, łatwiej też będzie zarządzać dostawami i dostawcami. Np. prostsza będzie ocena, czy ci ostatni są elastyczni, potrafią dostosowywać się do naszych potrzeb, jeśli chodzi o szybkość realizacji zamówień czy asortyment itd. Wszystkie te zabiegi powinny mieć miejsce zarówno na etapie dobierania dostawców, jak i późniejszej kooperacji z nimi. Pojawia się wtedy duża szansa na bardziej korzystną dla obu stron, długofalową współpracę, gdyż partnerzy mają szansę się „dotrzeć”. Łatwiej będzie m.in. negocjować dalsze zniżki cen czy poprawę parametrów zamawianych produktów w ramach starej stawki. 

Lecz priorytetem firmy (i kluczowym elementem jej modelu biznesowego) mogą być jak najniższe ceny i zarabianie na marżach, więc szuka jak najtańszych dostawców, gotowa ich zmieniać, gdy znajdzie lepszą ofertę. Czemu nie, ale warto pilnować, by nie wyjść na tym jak Zabłocki na mydle. Bo np. koszty związane z wdrożeniem nowego dostawcy mogą przewyższyć zyski z niższej ceny. Ten ból dobrze znają restauracje. 

Ewa Pytlak, koordynator marketingu w firmie Epson, podaje inny przykład pułapki, w jaką mogą wpaść firmy, które po prostu tną wydatki na zakupy, a mianowicie – kuszące promocje i rabaty. Klasyczny przypadek to „okazyjne” zniżki na sprzęt drukujący. – Skorzystanie z nich daje poczucie satysfakcji, ale z reguły nie przekłada się w istotny sposób na trwały zysk, a nawet może go zmniejszyć – przestrzega Ewa Pytlak. Niższa cena oznacza bowiem nieraz mniejszą liczbę funkcji w urządzeniu, a niemal zawsze wiąże się z koniecznością dokupywania tuszów czy tonerów, których ceny są tak skalkulowane, żeby zrekompensować koszty promocji. Już po kilku tygodniach może się okazać, że im więcej drukujemy, tym bardziej odbija się to na budżecie firmy: nie tylko bowiem nabywamy drogie materiały eksploatacyjne, ale jeszcze sprzęt się mocno nagrzewa i pobiera więcej prądu albo miewa często awarie, gdyż nikt nie zadbał o jego parametry jakościowe. 

– Atrakcyjna cena ma znaczenie tylko w chwili zakupu, ale przecież każdy biznes prowadzimy przez wiele lat – przypomina Pytlak. 

Generalnie na zakupy należy patrzeć kompleksowo: liczy się całkowity ich koszt ponoszony także przez inne części firmy. Konsultanci zwą go TCO (Total Cost of Ownership): chodzi o łączne koszty pozyskiwania, instalowania, użytkowania, utrzymywania, a także pozbywania się aktywów w przedsiębiorstwie. Innymi słowy, o zakupach nie można myśleć „punktowo”, bo większość procesów w firmie to naczynia połączone. Dla przedsiębiorstw, które to zrozumiały, oznacza to zazwyczaj transformację zakupów z tak zwanego centrum kosztów w centrum tworzenia wartości dodanej, istotnej dla całego biznesu.

Fokus na efektywność 

Żeby jednak doszło do takiej transformacji, trzeba najpierw dobrze rozumieć procesy biznesowe zachodzące w przedsiębiorstwie, szczególnie te podstawowe. Znać związane z nimi potrzeby, zasoby, źródła kosztów i zysków, i zawsze oceniać, jak wpłyną na nie nasze zakupy. A przy tym, nawet gdy biznes jest „mikro”, warto się „wgryźć”, czyli do sprawy podejść analitycznie. 

Po pierwsze, należy prawidłowo wyznaczyć cele związane z zakupami, i najlepiej wyrazić je liczbowo. Np. celem całej firmy jest zmniejszenie kosztów jej funkcjonowania o 20 proc. w ciągu dwóch lat. Jeśli chodzi o zakupy, to w ten ogólny priorytet wpisuje się m.in. spadek wydatków na energię elektryczną o 15 proc. Teraz przechodzimy do decyzji: czy, wobec tego, kupujemy nowy, mniej energochłonny sprzęt, który w kolejnych latach da nam np. 30 proc. oszczędności w wydatkach na prąd, a jego zakup szybko się zamortyzuje, także w stosunku do 15 proc. priorytetu firmy? A może poszukamy odpowiednio tańszego dostawcy prądu? Albo poszukamy takiego, który ma tak niskie stawki, że zaoszczędzimy na opłatach aż 25 proc. (np. dołączając do którejś z grup zakupowych czy negocjując ceny z alternatywnym sprzedawcą)? To pozwoli nam również na zakup mniej energochłonnego sprzętu i w sumie w kolejnych latach zmniejszymy koszty zużycia energii o 55 proc., a cała firma będzie działać jeszcze oszczędniej. Tylko sprawdźmy, czy w tym roku przedsiębiorstwo stać na wymianę infrastruktury i czy nie ma innych, ważniejszych z punktu widzenia tworzenia zysku, potrzeb inwestycyjnych. Lecz może da się dostać korzystnie oprocentowany kredyt? A jeśli zdecydujemy się na taki kredyt i związane z nim wydatki, to o ile tak naprawdę spadną w kolejnych latach koszty funkcjonowania firmy? Czy osiągniemy zaplanowany próg?

Katarzyna Cichoń radzi, by, kiedy już prawidłowo wyznaczymy cele związane z zakupami i dobrze je opiszemy, mierzyć następnie na bieżąco efekty ich realizacji i sprawdzać, czy procesy zakupowe faktycznie są zgodne z biznesowymi priorytetami całej firmy i w razie czego – modyfikować je. 

Należy zatem, oprócz celów, opracować również kluczowe mierniki pokazujące, jak zakupy (w tym ich koszt i jakość) oddziałują na efektywność przedsiębiorstwa. Niestety, wiele firm pomija ten etap. A jeśli już to mierzą, to dominują tradycyjne wskaźniki dotyczące np. redukcji kosztów w ramach prowadzonych negocjacji czy zgodności procesów zakupowych z przyjętymi przez firmę procedurami albo zewnętrznymi regulacjami. Coraz częściej pojawiają się jednak zaawansowane mierniki, dzięki którym widać, czy poprawiają się czynniki jakościowe, które są istotne nie tylko z punktu widzenia samych zakupów ale i strategii rynkowej przedsiębiorstwa oraz generalnych kosztów jego działania. 

Nowe technologie

W obsłudze wszelkich transakcji, pilnowaniu efektywności zakupów i w ich optymalizacji przydają się zaawansowane narzędzia informatyczne, jak systemy klasy ERP (Enterprise Resource Planning – planowanie zasobów przedsiębiorstwa), które pomagają zarządzać różnymi obszarami biznesu. Dzięki nim można m.in. łatwiej i szybciej ocenić, czy firma jest w stanie nabywać towary odpowiednio szybko, zapewnić ich wymaganą jakość i właściwie zarządza ryzykiem. Może się przekonać, czy nie podpisuje umów w niekorzystny dla niej sposób, czy należycie weryfikuje dostawców i ogólnie – czy nie popełnia błędów, które mogą uderzyć w jej pozycję na rynku. Nazywa się to pomiarem potencjału zakupowego. – Zakupy zaczynają się od zgłoszenia potrzeby, zaś kończą na rozliczeniu faktury, ale po drodze trzeba znaleźć optymalne źródła dostaw, potem podpisać umowę, a następnie dopilnować, żeby te zakupy przebiegały zgodnie z wynegocjowanymi warunkami umów. Niby proste, wszyscy o tym wiedzą, ale jedni radzą sobie z tym lepiej, a inni znacznie gorzej – zauważa Robert Bonat, członek zarządu w firmie doradczej Marketplanet Otwarty Rynek Elektroniczny, która przeprowadza oceny „potencjału obszaru zakupowego” pod kątem 11 kryteriów. 

Bonat wskazuje też na coraz większą rolę narzędzi internetowych. Np. w ostatnich latach w zarządzaniu dostawami i dostawcami zaczęły firmom pomagać wirtualne platformy zakupowe. Marketplanet uruchomiła pierwszą taką platformę w Polsce, która dziś umożliwia dotarcie do ponad 166 tys. dostawców. 

– Zapewnia ona podobną funkcjonalność, jak popularne serwisy konsumenckie, tylko w relacjach B2B – wyjaśnia Bonat. – Jest miejscem, w którym biznes może „przeskanować” rynek, skontaktować się z dostawcami, sprawdziwszy ich wiarygodność, upewnić się, że dostanie optymalną ofertę. Przy czym im lepiej opisane są potrzeby zamawiającego, tym lepsze są też efekty. 

Przenoszenie kontaktów biznesowych w sferę wirtualną rodzi zresztą kolejne możliwości, jak choćby crowdsourcing, czyli delegowanie poza firmę zadań wykonywanych dotychczas przez jej pracowników, i to tak, by do ich realizacji miała się szansę „przymierzyć” jak największa grupa chętnych. W przypadku zakupów polega to na tym, że „wypuszcza się w świat” informację o konkretnej, dobrze opisanej potrzebie i pyta potencjalnych dostawców, jak są w stanie ją zaspokoić, jakie proponują rozwiązanie. 

Katarzyna Cichoń zauważa, że w ostatnich latach w ogóle dużo się zmienia w podejściu polskich firm do zakupów. Rośnie świadomość ich roli i coraz więcej przedsiębiorstw ma związaną z nimi, precyzyjnie opracowaną strategię. Częściej też inwestują w pracowników, którzy się zajmują zakupami, oraz w ich umiejętności, nie tylko negocjacyjne. – Dla niektórych firm to już standard. Wiedzą, że obszar zakupów to ważny czynnik w walce konkurencyjnej – podsumowuje Cichoń. 

 


Podstawowe błędy popełniane w procesie dokonywania zakupów

Brak świadomości wpływu zakupów na wynik  operacyjny przedsiębiorstwa i na realizację jego strategicznych celów. 

Bierna rola pracowników odpowiedzialnych za zakupy (powinni aktywnie doradzać i szukać rozwiązań). 

Brak planowania, co powoduje brak efektu skali  (czyli m.in. obniżki generalnych kosztów zakupów). 

Brak precyzji w opisie przez zamawiającego  potrzeb dotyczących przedmiotu zakupu. 

Rutyna. Pracownicy nie szukają nowych źródeł dostaw.  

 


Żeby zakupy budowały wartość firmy

Określ strategiczną rolę obszaru zakupów – jaki mają wpływ na podstawowy biznes przedsiębiorstwa?

Mierz i komunikuj efektywność funkcji zakupowej – usprawni to definiowanie jej celów w przyszłości. 

Opracuj właściwe (współgrające z celami firmy i funkcji zakupowej) strategie zarządzania dostawami, dostawcami i kategoriami kupowanych produktów. 

Zadbaj o rozwój ludzi zatrudnionych w dziale zakupów. 

Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Czy przenieść firmę za granicę

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty