My Story

My Company - My Story. Muszę pędzić

Myślałem o produkcie, gdzie będzie można podwajać, czy potrajać skalę biznesu, ale już niekoniecznie zespół. W takiej firmie są wysokie nakłady inwestycyjne na początku, ale później, jak się zbuduje efekt kuli śnieżnej, to zaczyna się zupełnie inna gra – mówi Stefan Batory, założyciel iTaxi i Booksy, w rozmowie z Adamem Góralem, założycielem i prezesem Asseco.

Grzegorz Sadowski: Wychodzi na to, że najlepsi przedsiębiorcy pochodzą z Podkarpacia. Stefan, podobnie jak Adam, swoją karierę zaczynał w okolicach Rzeszowa.

Stefan Batory: Tak, pochodzę z małego miasteczka na Podkarpaciu, z Kolbuszowej, 30 km od Rzeszowa i siedziby Asseco. Zainspirowali mnie rodzice. W 1989 r. po wezwaniu prezydenta Wałęsy wzięli sprawy w swoje ręce i założyli kilka firm. My jako dzieci pomagaliśmy im, byliśmy tanią siłą roboczą, roznosiliśmy paczki, robiliśmy remanent. Nauczyłem się od małego, że trzeba pracować i pomagać. Była szkoła, a po szkole, albo w weekendy była praca i niewiele czasu na zabawę. W 7 czy w 8 klasie podstawówki rodzice kupili mi pierwszy komputer.

Wszyscy koledzy mieli Amigi i Atari, a ja dostałem jakiegoś obrzydliwego PC, na którym nie było żadnych gier. Był w mieście jeden informatyk i zapytałem go, czy mnie będzie uczył. W ten sposób nauczyłem się programować bazy danych. Kilka miesięcy później napisałem mamie program do fakturowania dla zakładu krawieckiego, a potem do prowadzenia magazynu. Później jak już byłem na studiach, mama cały czas z niego korzystała, a ja nanosiłem tam poprawki. Przyjeżdżałem w weekendy i wprowadzałem zmiany. Więc ja cały czas ten program dla jednego klienta utrzymywałem.

GS: Ale w liceum wyjechałeś?


SB: Tak, po drugiej klasie liceum wyjechałem na stypendium do USA i tam poszedłem do szkoły średniej. Skończyłem ją wcześniej i okazało się, że mogę iść w Polsce na studia. Poszedłem więc dwa lata wcześniej niż wszyscy moi rówieśnicy. Znowu zupełnie przypadkiem.


GS: Ale nie poszedłeś na informatykę.


SB: Chciałem pójść na informatykę, ale się nie dostałem. Tak jak dwa razy dzięki przypadkowi przyspieszyłem edukację, to tutaj niestety zabrakło dosłownie kilku punktów i dostałem się wtedy na matematykę.

GS: Pierwsza praca.


SB: To był też przypadek. Firma Internet Securities szukała programisty ze znajomością PERL, HTML, PHP, SQL. Ja nawet nie wiedziałem co to znaczy. Pytałem starszych kolegów i oni też nie wiedzieli. Kiedy po miesiącu nie zdjęli tego ogłoszenia, to doszedłem do wniosku, że nikogo nie znaleźli i aplikowałem. Okazało się, że nikt się nie zgłosił, bo nikt nie znał tych języków. Ja powiedziałem, że właśnie się ich uczę.


Adam Góral: Prawdę powiedziałeś, bo próbowałeś się uczyć, ale nie było jeszcze od kogo.
SB: Przydzielono mi dwóch nauczycieli i mentorów. Jeden był administratorem, drugi był programistą. Nauczyli mnie programowania aplikacji internetowych i stron internetowych. To był 1996 r.

GS: Ale miałeś już doświadczenie, więc szybko poszło.


SB: Tak, już po dwóch tygodniach robiłem komercyjne projekty, m.in. dla kilku TFI, które korzystały z ich usług. Cztery lata później z kolegami założyliśmy własną firmę. Ale trafiliśmy na bańkę internetową i część z nich się wycofała. Ja zostałem i zaproponowano mi, że będę prezesem. Nie miałem pojęcia o prowadzeniu firmy, bo pracowałem u rodziców, pomagałem im, ale nie wiedziałem co to jest VAT, PIT, CIT, ZUS. Nie wiedziałem, jak się powinno kalkulować ceny usług, ceny produktów.

I przez dwa lata przymieraliśmy głodem, narobiliśmy 200 tys. zł długów. Wszyscy mądrzy ludzie doradzali mi, żebyśmy położyli spółkę, postawili ją w stan upadłości. To była spółka z o.o., więc nie ryzykowaliśmy prywatnym majątkiem. Tyle że ja byłem odpowiedzialny za tych ludzi. Obiecałem sobie, że będę tak ciężko pracował, aż spłacę te wszystkie długi i to już będzie koniec mojej przygody z przedsiębiorczością. Sparzyłem się, wystarczyło mi stresu, wystarczyło mi jedzenia ziemniaków przez dwa lata. Obiecałem sobie, patrząc na wszystkich moich kolegów, którzy poszli po studiach do korporacji i zaczęli zarabiać duże pieniądze, że jak tylko spłacę te długi, zamknę firmę i już nigdy nie będę przedsiębiorcą.

GS: To co cię skłoniło do powrotu?

SB: Spłaciliśmy długi i nagle okazało się, że firma tak szybko rośnie, że szkoda było ją zamykać, więc kontynuowaliśmy. Przez siedem lat z rzędu Deloitte klasyfikował nas wśród 50. najszybciej rosnących spółek w Europie Środkowej i Wschodniej. Złapaliśmy wiatr w żagle, a reszta się potoczyła trochę na autopilocie.

AG: I jakie mieliście przychody?

SB: Około 40 mln zł przychodów i 3,5 mln zł zysku netto.

AG: Pięknie.

SB: To był już takiej średniej wielkości software house.

AG: Co się stało z tą firmą?

SB: Zostawiłem ją wspólnikowi. Istnieje do dziś, jest notowana na New Connect. Doszedłem do wniosku, że skalowanie takiej firmy usługowej jest strasznie ciężkie. Co roku musieliśmy podwajać zatrudnienie, żeby podwoić obroty.

AG: Od lat powtarzam: usługi to nie jest przyszłość polskiej informatyki. One dały ludziom dobrą pracę, ale bez ambicji tworzenia produktów nie mamy żadnej szansy.

GS: Też tak wtedy myślałeś?

SB: Nie oceniałem tego w tej perspektywie, to po prostu zaczynało być bardzo trudne. Zarządzanie firmą, która miała 200 osób, to co innego niż zarządzanie firmą, która rok wcześniej miała 100 osób. Wyobraziłem sobie, że jak zatrudnimy kolejne 200 osób to te problemy będą jeszcze większe.

AG: Uświadomiłeś sobie też inną rzecz. Co innego zatrudnienie w firmie usługowej kolejnych 200 osób, a co innego zagwarantowanie, że one będą miały pracę. Firmy, które mają produkt mają tę przewagę, że ich przychody są stabilne.

SB: Masz rację, to było też takie bardzo duże zmęczenie i świadomość, że to jest olbrzymia odpowiedzialność za ludzi, których się zatrudnia.

AG: To, że udało ci się wyjść z tych 200 tys. zł długów to też uświadamiało ci, że z tych 40 mln przychodów może się zrobić 10 mln zł straty.

SB: I był taki rok, kiedy mieliśmy milion straty i otarliśmy się właściwie o bankructwo.

AG: To co przeszedłeś też dodało ci wiarygodności w oczach inwestorów. Podobnie było w moim przypadku, bo Comp Rzeszów był budowany na zasadzie, że żyjemy bez kredytu, jeśli nie dostaniemy pieniędzy od klienta, to nie mamy za co żyć. To nas przygotowało do wejścia do świata inwestorów. Bo uwierzono, że ja jestem w stanie zintegrować kawałek Europy. Jak patrzę na twoją kapitalną karierę i te początki... Praca z rodzicami przygotowała cię do przedsiębiorczości.

GS: I kolejny twój krok, czyli iTaxi to już produkt, a nie usługa.

SB: Myślałem o produkcie, gdzie będzie można podwajać, czy potrajać skalę biznesu, ale już niekoniecznie zespół. W takiej firmie są wysokie nakłady inwestycyjne na początku, ale później, jak się zbuduje efekt kuli śnieżnej, zaczyna się zupełnie inna gra. To była taka kolejna lekcja i też przez pierwsze 2–3 lata walka o przeżycie, bo wszystkie korporacje taksówkowe w Polsce próbowały nas zablokować. Nie pozwalały taksówkarzom do nas dołączyć. Z kolei samym taksówkarzom bardzo się podobał nasz model biznesowy. Więc udało się tę masę krytyczną zbudować i iTaxi jest dzisiaj największą korporacją w Polsce. I używam świadomie słowa korporacją, a nie aplikacją, bo to jest taka nowoczesna korporacja zarządzana przez aplikację.

GS: Booksy jest podobna do iTaxi. Tu problemem jest zamówienie taksówki, a tu umówienie się do fryzjera. Skąd ci ten pomysł przyszedł do głowy?

SB: Tak, Booksy odpowiada na tę samą potrzebę tylko na trochę innym rynku. Problem uświadomiłem sobie, jak nie mogłem umówić wizyty u fizjoterapeuty. Dużo biegałem, więc miałem nadwyrężone mięśnie. Ja miałem problem, on miał terminy, ja chciałem zapłacić, on chciał zarobić, ale nie udawało nam się spotkać.

Więc to był taki pierwszy kamyczek, który uruchomił lawinę myślenia o Booksy. Drugim były oczywiście te wszystkie podobieństwa do iTaxi i o których mówiłeś: z jednej strony rozproszona grupa klientów, z drugiej strony rozproszona grupa usługodawców, z trzeciej strony problem z synchronizowaniem kalendarzy.

GS: USA były pierwszym rynkiem, tak?

SB: Pierwszym rynkiem były Stany, a Booksy była obsługiwana po angielsku. Mieliśmy takie poczucie, że jak ją zrobimy po polsku, to od razu utkniemy na tym rynku.

GS: Jaka jest różnica między Polską a USA we wdrażaniu takiego produktu?

SB: Chyba najważniejsza różnica leży w mentalności ludzi. W Stanach ta adopcja technologii jest dużo szybsza. Przeciętny salon fryzjerski już po miesiącu ma od 60 do 70 proc. wizyt umawianych przez aplikację. W Polsce te proporcje są zupełnie odwrotne, a dojście do tego zajmuje nie miesiąc, a co najmniej kilka-, kilkanaście miesięcy. Rynek amerykański wcale nie jest taki łatwy, ale ludzie są bardziej otwarci na nowości, na eksperymenty. Polscy przedsiębiorcy są ostrożni, sceptyczni, często słyszeliśmy, że to jest zbyt dobre, żeby było prawdziwe, tam na pewno są jakieś kruczki w umowach.

AG: Nasz gospodarz jest zaprzeczeniem tego, o czym mówisz, bo mimo że jest na rynku od niedawna, to już z Booksy współpracuje.

SB: Zdecydowanie tak, bardzo dużo się w Polsce zmieniło. Jeszcze 4–5 lat temu nikt nie chciał w ogóle słyszeć o umawianiu wizyt online. Większość salonów mówiło: nie, to się
nie przyjmie, moi klienci są za starzy żeby tego używać. Jak pytałem, to ile mają lat, słyszałem, że oni już mają po 40 lat. Mnie to jako 38-latka przerażało.

GS: Skoro jesteśmy przy Stanach, jakie, Adamie, są twoje doświadczenia, jeśli chodzi o ten rynek?

AG: My z naszymi dużymi aplikacjami jeszcze tam nie weszliśmy. Działają tam nasze spółki z Izraela i generują 300 mln dol. przychodu. Przy czym trzeba pamiętać, że jesteśmy w trochę innym biznesie niż Stefan, czyli w klasycznym B2B i tworzymy systemy, które są często strategiczne w danym sektorze, np. bankowym czy ubezpieczeń. Mam poczucie, że rynek amerykański trudniej zaatakować z miejsca, w którym jest w tej chwili Stefan. Oczywiście z bardzo dużą uwagą słucham tego, co on mówi, bo to jest świat, który mnie niezwykle fascynuje. Do tej pory nie miałem szczęścia, by spotkać polskiego młodego przedsiębiorcę, który rzeczywiście rozumie, na czym ten świat polega.

Stefan patrzy w ten sposób: jeżeli będę miał tam 250 mln klientów, to mam również bazę danych, która sama w sobie jest wartością i rynki to wyceniają. Jakie macie dzisiaj przychody?

SB: Kilkadziesiąt mln zł i to rośnie trzykrotnie rok do roku.

AG: Przepięknie. No i to są liczby, które już zaczynają w przedsiębiorczości robić wrażenie. Oczywiście efektywność, rentowność tego co Stefan robi jest ogromna. Nie wiedziałem jednak, że ponosisz duże koszty sprzedaży, pozyskiwania kolejnych salonów. Sądziłem, że to się odbywa w internecie.

GS: Opowiedz dokładnie o modelu biznesowym i kosztach pozyskania klienta.

SB: W dużym uproszczeniu, wydajemy pieniądze na pozyskanie salonów. I to jest zwykle kilka tysięcy złotych. Później pobieramy opłaty abonamentowe, w Polsce to średnio sto kilkadziesiąt złotych, w Wielkiej Brytanii czy w USA więcej, co wynika z wyższej siły nabywczej. Pozyskany salon–klient spłaca nam się w zależności od rynku po 12–18 miesiącach, a na młodych rynkach czasem po dwóch latach. Jak się już zbuduje to koło zamachowe, to ten model się zmienia. Wtedy nie musimy mieć handlowców, klienci sami do nas przychodzą, czyli dokładnie zaczyna się dziać to, o czym Adam mówi, że te salony zaczynają się same rejestrować przez internet. Stajemy się standardem.

I dziś musimy pędzić, bo jak się zainwestowało kilka milionów dolarów w jakiś rynek, to teraz albo go wygramy, albo te pieniądze przepadną, bo bycie numerem dwa będzie oznaczało nawet nie w długim, ale w średnim okresie całkowite wypadnięcie z tego rynku.
Mamy już kilka rynków, które są rentowne. Wszystkie miasta w Polsce są rentowne. Kilka miast w Stanach też. Ale pomimo to, że te rynki są rentowne, to na każdym mamy konkurentów. W Stanach jest ich kilkudziesięciu.

GS: To na którym rynku ta kula śnieżna jest w tej chwili największa?

SB: Największa jest w tej chwili w Polsce, bo Polska jest najmniejszym rynkiem, wymagała najmniejszych nakładów inwestycyjnych, więc udało nam się najszybciej to osiągnąć. Jak popatrzymy na Wielką Brytanię, na Brazylię czy na Stany Zjednoczone to są kilka nawet kilkunastokrotnie większe rynki i one wymagają – biorąc też pod uwagę koszty i siłę nabywczą – kilkunasto-, kilkudziesięciokrotnie większych nakładów. Więc na tamtych rynkach jeszcze...

AG: Ale w dalszym ciągu nie masz na tamtych rynkach konkurenta?

SB: Mamy, mamy. W USA mamy kilkudziesięciu konkurentów, to jest najbardziej konkurencyjny rynek na świecie. Jesteśmy numerem jeden, ale to tak jakbym powiedział, że jesteśmy pierwsi w maratonie po przebiegnięciu 5 km, a przed nami jest jeszcze 37 i 200 m. Jeszcze nie mamy czym się chwalić.

AG: Ale wasza pozycja na rynku polskim jest ogromnym sukcesem. Prawdopodobieństwo tego, że ktoś tutaj stanie się twoim konkurentem, jest bardzo małe. To jest wielki sukces, którego gratuluję i z którego się cieszę.

GS: Teraz priorytetem jest rynek w USA. I, jak rozumiem, nie rozważasz kroku w tył, wycofania się?

SB: Zawsze można się wycofać. Moglibyśmy się dzisiaj wycofać ze wszystkich rynków, pozostać w Polsce, bylibyśmy cały czas rentowną firmą, bardzo szybko rosnącą i jak Adam mówi, to byłby wielki sukces. Ja nie wiem czy za trzy lata, czy za dziesięć lat, ale może to być nawet sukces porównywalny do Allegro, które pokazało, że można zbudować coś na lokalnym rynku. Natomiast zainwestowaliśmy już tak dużo w rynek amerykański i jesteśmy tam liderem, więc tak naprawdę bez sensu jest wycofywanie się. To jest tak, że jak już się jest w połowie drogi, to teraz odpisywanie tych wszystkich inwestycji i poddawanie się byłoby bardzo nierozsądne.

AG: Ale możecie być zaatakowani przez kogoś, kto sprzedaje podobną usługę rezerwacyjną, ale w innym obszarze. W przypadku Asseco pojawienie się takiego konkurenta jest raczej mało prawdopodobne, bo my skupiamy się na systemach dla bankowości, ubezpieczeń. Z nami jest trochę trudniej konkurować ze względu na złożoność systemu i ich wagę dla dużych organizacji.

SB: Tak jak Google, też ma dużo usług.

AG: Jestem wielkim zwolennikiem dywersyfikacji, bo to daje asekurację. Obawiam się, że atak na was może nastąpić ze strony portali, które zajmują się dzisiaj czym innym.
Dla mnie podstawowym zadaniem jest to, żeby nie gubić tego,
co tworzyliśmy, tylko żeby dodawać kolejne rzeczy. Mam wielką ambicję, żeby razem z Cyfrowym Polsatem zbudować najlepszy w Europie system do obsługi telekomów. Wierzę, że mamy potencjał. Mam też pasję eksportu polskiego produktu, nad którym pracowaliśmy tu całe lata.

Uważam, że pobyt w USA bardzo tobie pomógł, stałeś się światowy. Moja grupa wiekowa nie miała takich szans. Mieliśmy za to kompleksy, że Zachód jest bogatszy, że ludzie tam są mądrzejsi i lepiej wykształceni. A ty miałeś fajniejszy start i z tego się cieszę. To świadczy o sukcesie, jaki Polska odniosła w ostatnich 30 latach.

GS: Czego nauczyłeś się w Stanach? Dziś tam mieszkasz, rodzina jest z tobą. Jakie były twoje największe lekcje, te amerykańskie?

SB: Tych lekcji jest kilka. Polska dziś jest tam postrzegana jako takie miejsce, gdzie są świetni informatycy. Nie wiemy jednak, jak się te rozwiązania sprzedaje, bo inwestorzy z Doliny Krzemowej mają zupełnie inną perspektywę i inne horyzonty.

Fenomen Doliny Krzemowej polega na tym, że tam są tak wysokie koszty życia i koszty zatrudnienia, że przedsiębiorcy muszą obracać każdą złotówkę nie dwa razy jak my tutaj w Polsce, tylko 10 razy. Przez to szukają bardziej efektywnych rozwiązań. Widzieli masę świetnych spółek ze świetnymi pomysłami z całego świata, gdzie potem się okazywało, że ich atuty w postaci tańszej siły roboczej nie skalowały się na rynku w USA. Osiągały jakiś pułap i się zatrzymywały. Natomiast te firmy z Doliny Krzemowej osiągają taki sukces, bo potrafią zaprojektować produkt i ułożyć procesy tak, by nie wydawać na ludzi, na których ich po prostu nie stać.

GS: Czyli budując biznes w Polsce, trzeba mieć tą perspektywę?

SB: I tak, i nie. Trzeba o tym od początku myśleć, ale to nie znaczy, że trzeba od początku to robić. Bo też robienie startupów, mówiąc kolokwialnie, polega na eksperymentowaniu i na popełnianiu wielu błędów. Najpierw trzeba upewnić się, czy ten produkt, który stworzyliśmy jest potrzebny na rynku, czy ludzie będą chcieli go kupić. Ta droga jest zygzakiem, to nie jest droga prosta. Bardzo często też i same procesy, i obsługa klientów zmieniają się w firmie, która rośnie w pierwszym roku 10-krotnie, a w kolejnym 5-krotnie. Inwestowanie dużych pieniędzy w te procesy na początku mogłoby zabić tę firmę, bo nie będzie miała na sprzedaż, marketing, dystrybucję. Trzeba też szukać balansu i pewne rozwiązania robić na przysłowiową ślinę i plastelinę, wiedząc, że one się i tak za pół roku zmienią. Kluczowe jest to, żeby znaleźć ten właściwy moment, żeby zainwestować w te docelowe rozwiązania.

AG: Ale już się przestałeś obawiać, tego większego zatrudnienia?

SB: Nie przestałem się bać, cały czas nie chcę budować dużej firmy w sensie liczby zatrudnionych osób. Natomiast też nie da się zbudować firmy bez ludzi, ale mam nadzieję, że kiedyś mając skalę obrotu w jakimś stopniu porównywalną do Asseco, będę miał jednak znacznie mniej pracowników. To jest ta różnica w produktach.

AG: W Asseco zatrudniamy 27 tys. pracowników. Do tego typu organizacji dochodzi się w dłuższym czasie. Organizacje te są skuteczne, gdy przedsiębiorca potrafi poprawnie delegować obowiązki. Wielu gubi się właśnie na braku tej umiejętności.

Jesteśmy bardzo skuteczni w organizacji mającej 50 osób, 70, panujemy nad ludźmi, wiemy wszystko o ich rodzinach itd. Niestety, jeśli po przekroczeniu pierwszych 100 osób nie mamy wizji organizacji firmy która zatrudnia 500–700 osób, to osiągając ten poziom możemy się zagubić. Do tego dochodzi kwestia zarządu i jego kosztów. Trzeba to robić tak, by nie tworzyć dworu, który będzie sądził, że lepiej płacisz tym, którzy są dla ciebie mili, a niekoniecznie więcej wypracowują.

SB: Właściwie pod wszystkim, co mówisz mogę się podpisać. Są być może subtelne różnice w naszym sposobie myślenia, ale każda firma ma swoją kulturę, która trochę wynika też z osobowości założyciela, prezesa, bo to wszystko płynie z góry na dół. My jesteśmy na etapie szukania balansu między pewną transparentnością, dawania ludziom poczucia, że są wszyscy fair wynagradzani w zależności od wyników, a z drugiej strony budowaniem kultury dającej ludziom prawo do porażki. Ja bardzo wierzę w to, że nie da się być innowacyjnym, jak się nie ponosi ryzyka. Nie chciałbym, żeby zespół, który coś robi i mu się nie uda, czuł się z tego tytułu karany czy poszkodowany.

GS: Jakie są Twoim zdaniem szanse, że wygrasz w USA?

AG: Trudne pytanie mu zadajesz.

SB: Bardzo trudne pytanie.

AG: Później będzie się czepiał, nie przejmuj się, nie stresujmy go... niech idzie i zdobywa!

SB: Ale mam na nie prostą odpowiedź. Myślę, że jak zdobędziemy kolejną rundę finansowania, to będę mógł powiedzieć, że te szanse są bardzo wysokie.

AG: Jakie są to kwoty?

SB: 70–100 mln dol. Oczywiście jest wiele ryzyk operacyjnych, egzekucyjnych, ale takie finansowanie myślę, że pozwoli nam…

GS: Ale jesteście też już tam znani, macie ludzi.

SB: W ogóle nie jesteśmy znani na Zachodzie, jesteśmy malutkim robaczkiem cały czas. Jesteśmy jednym z dziesiątek tysięcy startupów, który się próbuje przebić. Tak naprawdę, żeby wygrać Stany, musimy wygrać 4–5 największych miast w Stanach m.in. Nowy Jork, Los Angeles, Chicago.

AG: A tutaj, na rynku polskim, nie znalazłbyś tych pieniędzy? W Polsce też da się to zrobić, 100 mln dol., czyli 400 mln zł powinno być osiągalne. Chyba że jesteś przekonany, że tamci inwestorzy dadzą ci coś, co pozwoli ci szybciej rosnąć.

SB: Jest pół na pół. Z jednej strony oczywiście chodzi o pieniądze, bez nich nie wygramy tych największych miast. Amerykańscy inwestorzy mają wartość dodaną. Przede wszystkim chodzi o talent. O dostęp do najlepszych ludzi w Dolinie Krzemowej, w Nowym Jorku czy Chicago. Jak ma się taką pieczątkę jakości przystawioną przez jeden z najlepszych amerykańskich funduszy, to wtedy pracownicy przychodzą.

GS: Na koniec pytanie, które zadajemy w każdym odcinku, czegoś dziś nauczyliście się z tego spotkania? Czego się dowiedzieliście fajnego, mądrego, czegoś, co was zainspirowało?

AG: Ja się cieszę z tego spotkania. Choć my też jesteśmy w świecie oprogramowania, to nigdy nie robiliśmy takiego biznesu, jaki robi Stefan. Czyli skalowalnej aplikacji, z ambicjami na 200 mln użytkowników. Taki świat nam się trochę marzy. Jestem w ogóle zaskoczony, że my Polacy mamy takich przedsiębiorców, bo przyjemnie go słuchać, on jest świadomym tego świata i biznesowych niebezpieczeństw z nim związanych. On jest prawdziwym przedsiębiorcą i za to, że trochę się postanowił ze mną ponudzić mu bardzo dziękuję.

SB: Bardzo dziękuję za te miłe słowa i od razu prostuję, absolutnie się nie nudziłem. Kilka klapek w głowie mi się pootwierało, zwłaszcza jak rozmawialiśmy o zespole, o budowaniu dużej organizacji, o zarządzaniu ludźmi w skali 27 tys. osób. Mnie zawsze strasznie imponowało to, co Asseco i ty robiłeś. Gdzieś takie poczucie, że jestem chłopakiem z Podkarpacia, z małego miasteczka pewnie nas obu to samo motywowało, że chcieliśmy światu pokazać, że da się z tego Podkarpacia fajne rzeczy zrobić. Te rzeczy, którymi się Adam tutaj dzielił, dla mnie są też wielką inspiracją.

Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

25 najlepszych polskich startupów

Czy przenieść firmę za granicę

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Kiedy Alexa przemówi po polsku? [TYLKO U NAS]