My Story

My Company - My Story. Trzeba być szalonym

fot. Michał Mutor

Przedsiębiorczość to odrobina szaleństwa, ale i branie odpowiedzialności na siebie i liczenie na siebie – mówi Adam Góral, prezes i założyciel Asseco w rozmowie z Martyną Sztabą, szefową Syntoilu.

 

Grzegorz Sadowski: Chciałbym żebyście opowiedzieli swoją biznesową historię. Martyno, zaczęłaś przygodę z biznesem od dużego sukcesu, wydając pierwsze powieści Michała Witkowskiego. 

Martyna Sztaba: To było bardzo wcześnie, miałam 19 lat i byłam na pierwszym roku studiów. Założyliśmy wydawnictwo. Pierwsza wydana książka była bestsellerem. Sprzedaliśmy 50 tys. egzemplarzy.

GS: Świetny wynik.

MS: Tak, wtedy więcej sprzedawało się tylko książek Wisławy Szymborskiej, więc to był sukces. Były kolejne firmy, galeria sztuki, restauracja, zajmowałam się startupami z rynku reklamy i blockchain. Potem zadzwonił Bogdan, który już działał w Syntoilu z propozycją bym dołączyła i przejęła całą część operacyjną. 

GS: Bogdan jest twoim tatą.

MS: Jest moim ojcem, ale w firmie jest przede wszystkim moim wspólnikiem.

GS: Powiedz, czym się teraz zajmujecie, na jakim etapie jesteście?

MS: W Syntoilu oczyszczamy produkty powstałe z recyklingu opon tak, by mogły wrócić do produkcji gumy. Działamy w ramach gospodarki obiegu zamkniętego. Więc jesteśmy takim cleantechowym startupem z sektora przemysłu ciężkiego. Jesteśmy cały czas w fazie wdrożenia. Wprawdzie firma powstała w 2015 r., ale w takich projektach gdzie buduje się instalację, to ten czas rozruchu jest dużo dłuższy.

Adam Góral: Czy są już przychody?

MS: Mamy przychody, ale cały czas nie mamy zysków. Mieliśmy sprzedaż testową, to było jakieś 80 tys. euro, więc to jest jeszcze bez szału, ale to już jest jakiś początek.

AG: A konkurencja?

MS: W Polsce jej nie mamy. Na świecie jest jakieś 12–13 zespołów, które starają się rozwiązać ten sam problem. Bogu dzięki to jest taki biznes. Nie wiem dlaczego powiedziałam Bogu dzięki, może lepiej całe szczęście...

AG: Trochę Boga potrzebujemy w biznesie, z całym szacunkiem dla naszej mądrości.

MS: Szczęścia też. 

AG: Jeden Bogiem nazywa, drugi szczęściem, ale go potrzebujemy.

MS: Szczęściem jest to, że to jest wielki rynek. Rynek sadzy warty jest dziś jakieś 14 mld dol., więc może być wielu zwycięzców. Nie jest tak, że pierwszy bierze wszystko.

GS: Adamie, a twoja historia?

AG: To była końcówka komunizmu, byłem wówczas nauczycielem akademickim. I choć miałem pasję do uczenia, wiedziałem, że ciężko będzie z tego wyżyć. Nie chciałem żyć w biedzie, bo czułem się odpowiedzialny za swoją rodzinę, byłem trochę nadopiekuńczy. Więc zdecydowałem się na biznes. Najpierw sprzedawałem ketchup, firma mieściła się w domu, nauczyłem się, co to jest faktura, PZ, WZ... To była cudowna szkoła, ale tak naprawdę moją pasją była informatyka. Wtedy w latach 90. mieliśmy ogromny kompleks Zachodu, pamiętam, że jako nauczyciel zarabiałem 20 dol., a pojechałem do Francji, a tam bagietka kosztowała 1 dol. I zastanawiałem się, czy mogę sobie na nią pozwolić. To było dla mnie, jako Polaka upokarzające.

Założyliśmy więc we trzech firmę informatyczną. Zaczęliśmy od banków, właściwie od maluteńkiego banku spółdzielczego w Krasnem pod Rzeszowem. Wdrożyliśmy tam pierwszy system, później w kilkudziesięciu kolejnych. Ale właśnie ten mały bank z punktu widzenia funkcjonalnego robił to samo, co większość dużych banków. Więc pod względem znajomości procesów byliśmy na wygranej pozycji. Zrozumienie jak działa bank było dla nas kluczowe.

GS: Czy na początku zakładając firmę, myśleliście, że ona musi mieć jakąś swoją misję? 

MS: U nas jest to wpisane w strukturę firmy. Najważniejsze jest to, żeby wartości, które są w tej firmie, nie były tylko wydrukowane na folderach. Muszą być na tyle trwałe, by kolejni dołączający partnerzy ich nie niszczyli. Oczywiście możemy je modyfikować i dostosowywać, bo świat się zmienia. Dla nas najważniejsze jest kilka rzeczy. Redukcja emisji dwutlenku węgla, ograniczenie użycia paliw kopalnych. Chcemy przy tym tworzyć ekonomię obiegu zamkniętego oraz spełniać warunki zero waste. Tak, by cały proces chemiczny i technologiczny był tak zaplanowany, że nawet jeśli coś zostaje po procesie, to znajdujesz dla tego rynek. Nie ma odpadów. To jest bardzo ważne.

GS: A jaką misję ma Asseco?

AG: Gdy zaczynaliśmy tworzyć firmę, to mieliśmy wtedy inne motywacje. Chcieliśmy po prostu lepiej żyć. A misja była prosta: wywiązuj się ze zobowiązań. Jak komuś coś obiecałeś to to dostarcz. Nigdy nie braliśmy przedpłat. Pomimo tego, że wówczas byliśmy bardzo biedni, zawsze ustalaliśmy stałą cenę. Braliśmy wówczas na siebie ogromne ryzyko. Dziś działamy na wielu krytycznych obszarach, od obsługi państw po działanie banków i przedsiębiorstw. I to nasze nastawienie nam pomaga. 

Bardzo dużo nauczyłem się od Amerykanów. Polacy są mistrzami filozofowania o tym, jak jest trudno. Na 10 zdań o biznesie, siedem tych zdań mówi o tym, jak trudno to zrobić, a trzy jak to zrobić. Amerykanie, ale i też Niemcy mają odwrotnie. Pamiętam, że myśmy się śmiali z tych ich teorii o pisaniu biznesplanu. Dla nas było najważniejsze by mieć pieniądze, żeby za 7 dni popłacić rachunki. Ale ta wiedza wróciła i bardzo mi potem pomogła.

GS: No właśnie. Jak bardzo potrzebny jest biznesplan? 

MS: Jestem bardzo ciekawa jak to wyglądało wtedy na początku lat 90. Bo musisz mieć biznesplan, jak Excel mi się nie spina, to nie ma biznesu i powinnam się zająć czymś innym. 

AG: Nie róbmy z tego jakiejś wielkiej nauki, wiadomo: jest strona przychodowa i strona kosztowa. Ważniejsza była weryfikacja rynkowa, że jest ten klient, który chce płacić za mój produkt. Nie mogłem liczyć na fundusze, inwestorów. W podobny sposób budowali swoje firmy najbogatsi: Zygmunt Solorz-Żak, Jerzy Starak, Michał Sołowow. Dziś jest inaczej. Są fundusze, i to one biorą część ryzyka. Jest też przy tym dużo nieprawidłowości Obserwowałem wykorzystywanie środków unijnych. Widziałem mnóstwo złych projektów. 

MS: Tak, jest sporo patologii. My do tej pory nie wzięliśmy publicznych pieniędzy. Staraliśmy się o nie, ale ich nie dostaliśmy, co też samo w sobie było ciekawe. Przegraliśmy np. z aplikacją, która liczy punkty dla sędziów tenisowych w Polsce. Ilu jest sędziów tenisowych w Polsce? Czy sędzia tenisowy da ci czyste powietrze, czystą wodę? Sprawi, że nie będziesz miał problemów z odpadami? Raczej nie.

AG: Przykro mi o tym słyszeć. To są bardzo ważne kwestie z punktu widzenia państwa, więc nie rozumiem czemu zostaliście odrzuceni.

MS: Straciliśmy mnóstwo czasu, ale z drugiej strony musieliśmy znaleźć inne rozwiązania i to nas wzmocniło. Poszliśmy po prywatne pieniądze inwestorów. To jest bardzo ryzykowny biznes, więc kredyt bankowy nie wchodzi w grę, a to byłoby dla nas najtańsze finansowanie. Dobrze się stało, bo znaleźliśmy ludzi, którzy dają nie tylko pieniądze. Mogę się od nich mnóstwo nauczyć, mają świetne kontakty na całym świecie. Bo w Polsce jest tak, że jak pytasz kogoś o specjalistę z danej dziedziny, to on zawsze podpowiada Polaka. A chodzi o to, żeby jednak zróżnicować swoje doświadczenie. Więc inwestor, którego wybraliśmy…

AG: Jest inwestorem bardzo świadomym, to chciałaś powiedzieć?

MS: Tak, i robi biznesy na całym świecie. Ale ty też masz inwestora, bo Asseco jest notowane na giełdzie.

AG: Ale ja do inwestorów dorastałem przez kilkanaście lat. I od dawna to podkreślam, że gdyby nie polski rynek kapitałowy nie byłoby Asseco. Bazując wyłącznie na wzroście organicznym, nie moglibyśmy się tak rozwinąć i kupić tylu firm. W 2013 r. zainwestowaliśmy 143 mln dol. w spółki w Izraelu. Gdyby nie było polskiego rynku kapitałowego, to nikt by nam nie tych pieniędzy nie dał. Nikt by nie uwierzył, że można integrować mniejsze firmy informatyczne i konkurować ze światowymi gigantami. Dziś są fundusze, które wszystko analizują i szacują ryzyko i może jest łatwiej.

MS: No tak, ale one też zarabiają na tym ryzyku. One z góry wiedzą, że z tych projektów wyjdzie jeden na 100 i uda się zarobić na nim mnóstwo pieniędzy. Ale też bardzo pilnują swoich interesów.

GS: Jaka była wasza najważniejsza lekcja na początku?

AG: Każdy przedsiębiorca powinien najpierw udowodnić, że jest tym przedsiębiorcą. Te biznesplany, misje, wizje, strategie, wszystko o czym rozmawiamy, to my do tego dojrzewaliśmy. I dopiero potem staliśmy się partnerem dla inwestorów. Martyna, jesteś już do tego przygotowana i fajnie, że się z tym światem już zmierzyłaś. Teraz musicie walczyć o przychody tak, by to inwestowanie nie było takim never ending story. Patrząc ogólniej, to my potrzebujemy tego szaleństwa związanego z przedsiębiorczością, bo to co wy dziś robicie w Syntoilu, to jest trochę szalone. Jak ja zaczynałem też była odrobina szaleństwa, bo przecież myśmy nie mieli systemu do obsługi banków. My nie bardzo rozumieliśmy, czym się zajmuje bank. Poszliśmy do banku i obiecaliśmy, że zrobimy system. Co to jest przedsiębiorczość dla mnie? To jest odrobina szaleństwa, ale i branie odpowiedzialności na siebie i liczenie na siebie.

MS: Tak, ja często powtarzam także drugą część tego zdania, że w 70 proc. chodzi o to, żeby w tym wszystkim się po prostu nie zabić, bo przedsiębiorczość jest obciążająca. To nie jest odpowiedzialność za ciebie, to jest odpowiedzialność za ludzi, o których dbasz.

GS: Przejdźmy do ludzi. Jak ich dobieracie? Macie jakieś swoje recepty, jak dobrać łaściwych ludzi?

AG: Miałem szczęście do ludzi. Starałem się otaczać najlepszymi, oczywiście też sprzeczaliśmy się, każdy trochę ciągnął w swoją stronę. Generalnie, nienawidzę kontrolować ludzi. Ważne jest to, co mi ktoś obiecał i jak się z tego wywiązuje. Nie ważne, ile pracował, ważne żeby to osiągnął. Mocno pracujemy, żeby takie myślenie również schodziło na najniższe poziomy.

GS: Martyno, masz wśród wspólników różne grupy wiekowe.

MS: Tak, faktycznie wśród założycieli jestem najmłodsza, a potem mamy osoby w wieku 50, 55 i 60 lat. Jesteśmy oczywiście nieporównywalnie mniejsi, bo mamy 11-osobowy zespół, natomiast on jest bardzo zróżnicowany. Mamy około 40 proc. kobiet i dobieraliśmy też team kompetencjami i tym, żeby to zróżnicowanie doświadczeń także było na tyle różne, żebyśmy mogli, jak najwięcej się od siebie uczyć.

GS: Sprzeczacie się?

MS: Oczywiście, najwięcej dyskutuję z Bogdanem.

AG: Ale w którymś momencie podejmujecie decyzje. I sztuka polega na tym, żeby ją podjąć i wziąć odpowiedzialność. Mnie to nie martwi, wiem, że trzeba ludziom dać szansę i też w odpowiednim momencie zareagować, jeżeli to nie działa.

MS: Lubię brać odpowiedzialność za rzeczy, które robię i nawet jeżeli coś zepsuję, to chcę powiedzieć, że ja to zepsułam. Jeżeli przeżywam jakieś porażki, to chcę wyciągać z nich wnioski.

GS: Adamie, gdy patrzysz na swoją historię od początku do teraz, to czy jest jakaś rzecz, którą zrobiłbyś inaczej? 

AG: To nie jest prosta sprawa. Nie udała nam się inwestycja w Rosji. W 2013 r. wierzyłem w to, że uda się nam mieć dobre relacje z Rosją. Znalazłem więc tam partnera, w Rosji było wtedy 750 banków, nawet jak byśmy mogli obsłużyć setkę z nich to byłoby dla nas dobrze. Niestety po drodze porobiły się nieszczęścia. Myślałem, że po tej naszej wielkiej tragedii w Smoleńsku jakoś to się uda odbudować. Przecież Rosja to mnóstwo mądrych ludzi. Początki były świetne, firma zarabiała 2 mln dol. Ale okazało się, że nie możemy już w Rosji działać, nie mamy praw licencyjnych. I teraz pytanie: czy to my popełniliśmy błąd? Dziś ciężko jest mi to ocenić. Gdybym zrobił inaczej, to bym dalej nie miał prawa mówić, że ja coś o Rosji wiem. Nie wiedziałbym i dalej bym sobie żył jakimiś wyobrażeniami. Dzięki temu, że to zrobiliśmy, to dzisiaj mnóstwo wiemy o tamtym rynku. Jeśli będzie okazja, by wrócić, to będziemy mieli przewagę nad wszystkimi, których tam nie ma.

GS: Martyno, podjęłaś taką decyzję, którą uważasz za nietrafną, bo można było postąpić inaczej?

MS: Dużo w ogóle myślę i analizuję takich sytuacji, czy to było dobre posunięcie, czy mogłam coś zrobić lepiej, czego mnie to nauczyło. Bo ja mogę popełnić jeden błąd raz, ale jak popełnię go drugi raz, to coś jest ewidentnie ze mną nie tak.

AG: Poruszyłaś ważną rzecz. Jeżeli coś zrobię źle i nie przeanalizuję tego, nie wyciągnę wniosków, to jest to złe. Z drugiej strony, nie ma się co pastwić nad sobą, bo niepotrzebnie tracisz energię. Z błędem szybko się trzeba umieć pogodzić, wyciągnąć wnioski, wiem, że nie mogę drugi raz tak zrobić. Natomiast liczy się przyszłość. 

GS: Można nauczyć innych przedsiębiorczości? Martyno, powiedziałaś w którymś z wywiadów, że by być przedsiębiorcą trzeba być szalonym. 

MS: Szalonym, nie w takim sensie zwariowanym, tylko w takim, że trzeba trochę zdusić w sobie strach i podejmować decyzje z pozycji wolności. Wiele decyzji w życiu jest podyktowane lękiem. Czy mam jakieś rady dla przedsiębiorców? Mnie w ogóle bardzo dużo osób radzi. Mnóstwo przedsiębiorców przychodzi i mówi: A ja bym zrobił to tak, a to inaczej. Ja ich wysłuchuję, a potem robię to po swojemu. Oczywiście przetwarzam te informacje, ale nie wdrażam ich tak po prostu, bo coś usłyszałam. Te ich rady zadziałają w bardzo konkretnej sytuacji, środowisku, dla bardzo konkretnej osoby. Mało kto z tego środowiska startupowego działa w przemyśle ciężkim. Dla mnie te rady, nie chcę powiedzieć, że są bezwartościowe, one po prostu są niekompatybilne.

AG: Ale słuchasz i przetwarzasz świadomie. I później składa się to na twoją decyzję.

MS: To działa jak procent składany. To jest suma różnych rzeczy, które ludzie ci radzą i po prostu z każdego bierzesz coś małego i to wystarczy. Nie oczekuję tego, że ktoś rozwiąże za mnie moje problemy. I w związku z tym sama rad w ogóle nie daję. Opiekuję się kilkoma startupami i mój mentoring polega na zadawaniu pytań. Ja wierzę, że wszystkie odpowiedzi są w tych ludziach. Przedsiębiorcom nie trzeba mówić, co oni mają zrobić. Jeżeli nie wiesz co zrobić, to nie możesz być przedsiębiorcą. Więc pytam: Czego ty potrzebujesz? Czego się w tym boisz? A jak zrobiłbyś to inaczej? Zadaję bardzo dużo takich pytań o strach, o lęk i o potrzeby. Ludzie zapominają o tym, że jest jedno życie, a jego celem jest to, żebyśmy byli szczęśliwi, więc chodzi o to, żebyś też budował taką firmę, z której będziesz dumny i w której będziesz szczęśliwy.

AG: Wszystko co powiedziałaś to jest mądre zarządzanie. Ktoś kto nie myśli o drugim, to jego wygrywanie jest chwilowe. Przecież ty i ja zależymy od ludzi, z którymi pracujemy. Przedsiębiorca, który myśli o sobie jest przegrany, bo twój sukces, to jest zawsze sukces wielu ludzi. Przedsiębiorca jest zawsze w decyzjach osamotniony. Szczególnie jak te firmy są małe, on nie ma czasu, trzeba je szybko podejmować. Dla mnie wielką sprawą jest to, że ja w historii swojej nie straciłem żadnej osoby, na której mi zależało. Ludzie nie są ze mną tylko dlatego, że są pieniądze, ale oni są dlatego, że myśmy stworzyli pewne wartości, które nas łączą. To jest coś kapitalnego.

GS: Czego się dowiedzieliście po dzisiejszej naszej rozmowie, czego się nauczyliście od siebie?

MS: Tego o czym mówisz nie da się wyczytać w gazetach. Oprócz tego, że odniosłeś ogromny sukces i jesteś bardzo ciekawy i inteligentny, to widzę też w tobie dużo takiej łagodności i dobra. To jest cecha, którą ja bardzo cenię w biznesie, a której nie ma albo bardzo trudno ją dostrzec. Ta rozmowa zbudowała we mnie poczucie, że spokój powinien być taką przeważającą siłą i w zarządzaniu, w ogóle w biznesie.

AG: Cieszę się, że wśród nas są tacy ludzie jak ty, cieszę się, że znajdujesz czas dla młodszych od siebie, cieszę się, że mobilizujesz kobiety, bo przedsiębiorczość nie ma żadnego związku z tym, czy my jesteśmy kobietą, czy mężczyzną. My jako przedsiębiorcy przejmujemy odpowiedzialność za wielu ludzi, tworzymy wartości. Bez takiego myślenia jakie ty masz dziś i jakie ja kultywowałem całe lata, nasze firmy nie miałyby szansy. Także twoje słowa miały dla mnie ogromne znaczenie. Wiele rzeczy rozumiem, bo sam to przeżywałem. Nam było trudno o sprzeczność, bo my mamy tę samą logikę.

Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

25 najlepszych polskich startupów

Czy przenieść firmę za granicę

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Kiedy Alexa przemówi po polsku? [TYLKO U NAS]