Inwestycje

Papier wszystko przyjmie. Alina Prawdzik szczerze o mitach na temat polskich startupów

fot. materiały prasowe

 

Dla przeciętnego startupu pozyskanie inwestora jest trudne. Oczywiście, o niektóre rzeczywiście się biją, ale to perełki. Poza tym niektórym się wydaje, że życie foundera jest usłane różami, bo chodzi na różne wydarzenia, wszyscy o niego zabiegają, ma pieniądze… a tak nie jest - mówi w rozmowie z mycompanypolska.pl Alina Prawdzik, partner zarządzający i Head of Smart & Connected Buildings w funduszu innogy Innovation Hub.

Zazwyczaj firmy inwestujące w startupy chwalą się największymi sukcesami. Ja chciałbym zapytać się o największą porażkę. Czy mogłaby Pani podać przykład startupu, w który pokładała Pani największe nadzieje, ale inwestycja okazała się klapa?

Mam taki przykład i to „świeży”. On nauczył mnie pokory co do tego, jak oceniamy perspektywy rozwoju danego rozwiązania. Zainwestowaliśmy w spółkę z Izraela, która tworzyła technologię opartą na virtual reality. W skrócie z pomocą tabletu można było analizować to, co dzieje się na budowie i bezpośrednio przekazywać do modelu BIM. W efekcie widzielibyśmy różnice między projektem a stanem faktycznym. Pomysłowe, prawda? Nam się to spodobało, tym bardziej, że był to bardzo dobry zespół. Po dwóch latach prac okazało się, że nie są w stanie doprowadzić projektu do końca. Popełnili błędy w założeniach. Po pierwsze przecenili zasięg skanowania tabletu – miało być 30, a było 10 metrów. Po drugie – szybkość rozwoju tabletów była niewystarczająca do wymagań tej technologii. Po trzecie, co najtrudniejsze, na początku swojej drogi nie zdawali sobie sprawy, że między projektem w BIM a placem budowy jest duży rozdźwięk. Na wielu budowach pracownicy nawet nie wiedzieli, że jest coś takiego jak BIM. Monitorowanie i przesyłanie różnic w stosunku projektu było więc bez znaczenia. Pomysł świetny, technologia dobra, ale niestety na nią jest jeszcze za wcześnie. To pokazuje trudność, z jaką się mierzymy – każdy wykonał należące do niego zadanie, po prostu założenia projektu były zbyt optymistyczne. Mimo że dokładnie je weryfikowaliśmy, to wciąż niespodziewanie nie udało się go zrealizować. Tym bardziej, że zespół znakomity i bardzo się starał – cyklicznie rozmawiali bezpośrednio z użytkownikami swojego rozwiązania, a my ze swojej strony regularnie analizowaliśmy postępy prac. Ale nie byliśmy w stanie przyspieszyć tempa wzrostu mocy obliczeniowych tabletów ani zmienić tego, że jest rozdźwięk pomiędzy stosowaniem BIM w projektowaniu i na placu budowy.

Czy z obecnej perspektywy uważa Pani, że dało się przewidzieć ten scenariusz? Zmierzam do pytania, czy inne startupy powinny brać pod uwagę najgorsze scenariusze podczas prac nad projektami, czy też powinny być optymistyczne?

Startupy zawsze są optymistyczne…

Zgodnie z założeniem: „jak się ma czas i pieniądze, to się zrobi wszystko”…

W dużym uproszczeniu tak. Dlatego naszą rolę jest też często sprowadzanie startupów na ziemię. Musimy racjonalizować ich założenia. Plany startupów są zawsze optymistyczne, ale taka jest ich natura. Żeby stworzyć startup trzeba mieć odpowiednie cechy charakteru – np. łatwo się nie poddawać. Ale czasem jest tak, że porażka jest nieunikniona. To podstawowy problem dla tej branży. Każdemu z nas, czyli inwestorów, wydaje się, że nas ta porażka ominie, ale tak się często nie dzieje. To jest trudne, zwłaszcza jak się przechodzi z biznesu. Akceptacja porażki jest trudna, ale trzeba się do tego przyzwyczaić, bo to nieuniknione – jeśli ktoś ma same dobre strzały, to znaczy, że nie podejmował wystarczającego ryzyka.

Czy ma Pani swój sposób na to, by ocenić, że dzięki takim czy takim cechom założycieli startupu mają oni dużą szansę na sukces?

Gdyby to było takie proste [śmiech]. Niestety, startupy to bardziej sztuka niż nauka. Nie ma tak, że wystarczy wypełnić checklistę i już wiadomo, że ten zespół osiągnie sukces. A szkoda. Są jednak pewne wyznaczniki, które wskazują na to, że w dany startup warto zainwestować. Każdy inwestor ma swoje podejście i każdy inaczej patrzy na pewne rzeczy. Ja zwracam uwagę po pierwsze na to, kim są founderzy, czyli osoby który startup założyły. Czy rozumieją problem, nie tylko ze strony „technicznej”, ale także biznesowej, czy mają umiejętności komercyjne – czyli czy potrafią sprzedać produkt i zainteresować nim klienta? Ponadto fundamentalną rzeczą przy inwestowaniu jest kwestia wspólnych wartości z founderami. Te inwestycje są na wiele lat – czasami dłużej, niż można by się spodziewać. Nie ma zmiłuj – przy współpracy są więc wzloty i upadki. Dlatego, jeśli mamy te same wartości, to wiem, że w końcu się dogadamy. Inna kwestia ważna dla mnie – czy założyciele mówią, jaka jest rzeczywistość, a nie jaka ich zdaniem powinna być. Poza tym sprawdzamy, jak reagują na zadawanie pytań i czy słuchają tego, o czym się do nich mówi. Często jest tak, że ktoś przychodzi z pomysłem i mimo że ma jakiś potencjał, to nie jest realnie dopasowany do rynku. Założycielowi wydaje się, że rozwiązuje wielki problem, ale tak w rzeczywistości się nie dzieje. Jeśli founder nas słucha i zrozumie swoje błędy, to może je naprawić. Jeśli nie – współpraca nie ma sensu. Oczywiście ktoś powie, że nam jest łatwo doradzać, ale na tym polega ten biznes. Oczywiście patrzymy też na twarde dane – czy jest to pierwsze przedsięwzięcie założycieli, co robili w przeszłości, jakie są kompetencje i doświadczenie w całym zespole. Cały ten proces jest trudny, bo przed wydaniem decyzji poznajemy założycieli i zespół powierzchownie i musimy odfiltrować np. umiejętność tylko dobrej prezentacji projektu od jego realnej oceny... Drugi obszar, który jest mega istotny, to czy dany problem rozwiązywany przez startup jest faktycznie istotny dla potencjalnego klienta. Dla foundera zawsze jest.

Najłatwiej rozwiązuje się problemy, które samodzielnie się tworzy...

Dokładnie tak. Dlatego trzeba to sprawdzić. Bo może okazać się, że nikt nie będzie chciał wprowadzić nowej technologii rozwiązującej mało istotny problem ze względu na brak czasu, pieniędzy czy energii. Kolejnym obszarem jest to, na ile technologia jest unikatowa. My głównie inwestujemy w rozwiązania software’owe. Dlatego sprawdzamy konkurencję w danym obszarze. Analizujemy biznesplan pod kątem potencjalnej monetyzacji produktu na dziś i na przyszłość. Oceniamy, czy wszystko się razem składa i czy te optymistyczne plany, o których już mówiłam, nie są na wyrost.

Założenie „za 5 lat naszą technologię kupi Microsoft” Was nie przekonuje?

Papier wszystko przyjmie. Powerpoint również. Powyższe rzeczy to minimum, na które trzeba zwrócić uwagę. Oczywiście sprawdzamy, czy dana nisza rynkowa jest perspektywiczna, czy ona może stać się mainstreamem, czy to trend, który zniknie po dwóch latach. Founderzy często nie myślą również o tym, czy spółka jest inwestowalna. Czasami jest tak, że nie wiadomo, jaka jest struktura prawna startupu, czy jest samodzielny, jaka jest struktura udziałów. To rzeczy techniczne, na które patrzymy po tym, jak dany startup nam się spodoba.

Czy zdarzają się takie sytuacje, w których podejmujecie ryzyko mimo tego, że któryś z powyższych punktów jest negatywnie oceniony? Przykładowo, zespół ma świetny produkt, ale trudno się z nimi pracuje – mimo to inwestujecie?

Zdarzają się takie przypadki. Wybór startupu to naprawdę sztuka, a nie nauka. Ważną kwestią jest dojrzałość startupu. Na przykład, czy ktoś sprawdził, że dane rozwiązanie ma sens. Im później inwestujemy, tym teoretycznie większa pewność sukcesu, ale nie dzieje się tak zawsze. My i tak mamy w miarę komfortową sytuację, bo nie inwestujemy na bardzo wczesnym etapie rozwoju startupu. Najczęściej wchodzimy już na tak zwanym etapie komercjalizacji produktu. Firma ma już klientów, najczęściej we własnym kraju, ale myśli o dalszym rozwoju poza granicami. Tu właśnie robimy wyjątki. Przykład startupu proptechowego z Izraela. Firma ma bardzo fajnych founderów, którzy wyszli z armii z bardzo dobrym rozumieniem computer vision. Zastanawiali się nad obszarem biznesowym do wdrożenia pomysłów. Padło na budownictwo, bo to olbrzymia branża – generuje 7 proc. PKB i jest bardzo słabo zdigitalizowana. Mniejszy poziom cyfryzacji mają tylko cmentarze, bo nawet w lasach sytuacja jest lepsza…

A branża będzie zawsze istniała.

Tak – stawialiśmy ściany przez 1000 lat i będziemy stawiali kolejne 1000. Nasi founderzy postanowili, że oni spróbują wdrożyć swoją technologię. Przez kilka miesięcy mieszkali na placu budowy w Izraelu i wyszli z pomysłem. Dzięki kamerze 360 stopni nagrywa się plac budowy – a dokładnie mieszkania lub pomieszczenia wewnątrz budynków. System automatycznie rozpoznaje, w którym miejscu w budynku jest, które to mieszkanie i które pomieszczenie. Następuje analiza rozmieszczenia np. gniazdek elektrycznych, izolacji i innych elementów. Potem tworzony jest cyfrowy model mieszkania, który trafia do BIMu. Daje to przede wszystkim bieżący monitoring postępu prac na budowie, bo takie przejście odbywa się co najmniej raz na tydzień. Deweloper wie, co trzeba jeszcze zrobić oraz co trzeba poprawić…

I wie, na którym etapie jest budowa?

Tak, harmonogram jest bardzo ważny. Poza tym na placach budowy jest bardzo dużo podwykonawców i jak coś nie jest zrobione, to zawsze jest wzajemnie obwinianie się o to, kto czegoś nie dopilnował. Tu nie ma czegoś takiego – albo gniazdko jest, albo go nie ma – na etapie budowy, a nie odbiorów. Docelowo ta technologia bardzo uprości proces monitorowania tego, co dzieje się na placu budowy. Oprócz tego umożliwi powstanie cyfrowego bliźniaka budynku, tzw. digital twin.

Na czym polegał więc ten wyjątek?

Weszliśmy w projekt na bardzo wczesnym etapie, znacznie wcześniej, niż normalnie inwestujemy. Startup – nazywa się Buildots – potrzebował jak największej ilości danych, by ich model nauczył się rozpoznawania pomieszczeń. Poszukiwali partnerów, którzy mogliby im w tym pomóc. Nie mieli klientów, monetyzacja nie była oczywista, ale przekonał nas zespół founderów. Zresztą, wciąż nie wypuścili jeszcze produktu…

Kiedy może się to wydarzyć?

W przyszłym roku. Ich plan zakłada, że do końca tego roku zamkną etap MVP, ale to też zależy od tego, ilu będą mieli partnerów i jakie dane będą posiadali. Zrobiliśmy dla nich duży wyjątek, bo nie wiadomo, w którą stronę to pójdzie. Nie ma jeszcze płacących klientów, ale urzekła nas i technologia, i zespół.

Podała Pani jak dotąd dwa przykłady firm z Izraela. A Polska?

Niestety, jeszcze w nic nie zainwestowaliśmy. To źródło naszej frustracji, bo jesteśmy tu od 1,5 roku i chcemy coś znaleźć i pochwalić się przed światem. Podam kilka powodów, z czego to wynika. My inwestujemy w czterech strategicznych dla nas obszarach: cyber security, smart buildings, machine economy i disrupted digital. Ale nawet w ramach tych obszarów nie inwestujemy we wszystko. Jak mówię property technology czy „smart buildings”, to odrzucam część transakcyjną, która nas nie interesuje. Szukamy rozwiązań deep tech, a nie hardware’u. Szukamy także rozwiązań, które już mają płacących klientów. Tymczasem o takie startupy w Polsce trudno. Istnieje wiele fintechów, firm z sektora SaaS, online marketingu czy e-commerce. Obecnie w naszym kraju jest jakieś 60 startupów z obszaru PropTech – mam nadzieję, że w przyszłości będą się pojawiały kolejne. Wyzwanie polega na tym, że jako osoba odpowiedzialna za fundusz na całą Europę muszę stosować te same kryteria dla każdego kraju. Inni, jak do tej pory, są niestety lepsi. Mieliśmy kilka poważnych analiz, ale niestety nie w obszarach, które nam strategicznie pasują. Jest jeszcze inne wyzwanie – cały czas podnosimy poprzeczkę. Do tej pory bezpośrednio zainwestowaliśmy w 60 startupów, a pośrednio, przez wyspecjalizowany w AI „fund of funds” w USA, w kolejnych 30. Co roku przyglądamy się kilkuset startupom proptechowym z całej Europy i Izraela. Konkurencja jest ogromna – a przypominam, że w naszym portfelu tylko 10 startupów jest z branży proptechowej.

To smutne. Tym bardziej, że jak wynika z najnowszego raportu PFR-u, w 2017 roku około 25 proc. polskich startupów chciało się rozwijać w oparciu o kapitał z zagranicznych funduszy venture capital. Tymczasem w 2018 roku zrobiło to zaledwie 6 proc. firm. Czy polskie startupy nie są więc zbyt optymistycznie nastawione do własnego potencjału dla dużych graczy?

Jest na to wiele odpowiedzi. Pierwsza wynika z tego, że nasz ekosystem otwiera się na zagranicę. Kiedyś zdobycie funduszy z Niemiec, Wielkiej Brytanii, USA czy Azji było trudne. Teraz wydaje się, że jest łatwiejsze, dlatego oczekiwania są większe. Z drugiej strony specyfiką polskiego venture capital jest kapitał oparty na funduszach z PFR i NCBR. Super, że są takie fundusze i to przyspiesza akcelerację całego polskiego ekosystemu, ale one stawiają pewne wymagania, które te startupy muszą wypełnić. Część startupów ma tego świadomość i jeśli nie chcą mieć takich wymogów, to najczęściej szukają inwestora zza granicy. Przykładowo – nie muszą mieć siedziby w Polsce i nie muszą stosować się do ścisłych zaleceń co do wydawania funduszy. Poza tym w naszym kraju wokół środowiska startupowego jest wiele mitów. Nie wiem, skąd się biorą, ale rzeczywistość jest zupełnie inna…

Jakie to mity?

Że np. startupy mogą decydować o tym, którego inwestora wybiorą, bo wszyscy się o nie biją. Tymczasem dla przeciętnego startupu pozyskanie inwestora jest trudne. Oczywiście, o niektóre rzeczywiście się biją, ale to perełki. Poza tym niektórym się wydaje, że życie foundera jest usłane różami, bo chodzi na różne wydarzenia, wszyscy o niego zabiegają, ma pieniądze… a tak nie jest. Motywacją do działania jest to, że technologia może odmienić świat, może zmienić rzeczy dziś uznawane za niezmienialne. Ale nie jest to usłane różami.

W takim razie jak powinni zachowywać się polscy startupowcy, by skomercjalizować swój produkt? Co powinni zrobić, by rzeczywiście zainteresować swoim pomysłem największych?

To ważne pytanie, bo w Polsce, w odróżnieniu od innych krajów, widać bardzo dobrą wiedzę techniczną. Mamy świetnych inżynierów, którzy fascynują się technologiami i ich umiejętności są na światowym poziomie. Brakuje jednak sprawdzenia pomysłu czy technologii, a dokładnie tego, czy jest na nie zapotrzebowanie. Buildots mieszkali miesiące na placu budowy – byli otwarci na to, co rynek potrzebuje i byli pokorni w nauce. Poznali dogłębnie graczy na tym rynku, ich potrzeby i zastanowili się, co zrobić, by ich rozwiązanie się przyjęło. Tego często polskim startupom brakuje, nie otwierają się na realia świata zewnętrznego i nie patrzą na produkt z punktu widzenia potencjalnego klienta. Praktycznie nie weryfikuje się pomysłu z partnerami z branży. Poza tym dba się o to, by produkt był jak najbardziej dopieszczony. A trzeba działać i testować jak najwcześniej! Bo w innym przypadku pracujemy nad czymś miesiącami czy latami, a nasi klienci powiedzą: „ale ja tego nie potrzebuję, bo chociaż rozwiązanie jest świetne, to ja mam stare systemy IT i nie mogę go wdrożyć”. To fundamentalna sprawa. Poza tym w Polsce bardzo brakuje podejścia komercyjnego, czyli marketingu, sprzedaży, przygotowania realnej oferty i zweryfikowania tego z rynkiem. To jest niezwykle istotne przy wyjściu z produktem poza Polskę. W tej branży skala ma fundamentalne znaczenie i niektórzy wręcz od razu ruszają zagranicę. W tym znakomici są Izraelczycy. Oni są małym krajem, mają 8 mln mieszkańców i na dzień dobry wiedzą, że ich pomysły muszą być globalne.

Na przykład masowo wchodząc na rynek amerykański.

A wie Pan, dlaczego akurat tam? Od wielu naszych startupów słyszymy, że w USA jest bardzo łatwo testować. Jest duża większa otwartość partnerów. Jeden z naszych startupów z Wielkiej Brytanii powiedział, że wystarczyła im rozmowa przez Skype’a. Przedstawiają projekt i partner mówi: „podoba mi się, wdrażamy, szczegóły dogadamy później”. A w Europie, nie tylko w Polsce, ale też innych krajach, zawsze zaczyna się od dokumentów. Negocjacje trwają miesiącami. W Europie dojście do czegokolwiek jest o wiele dłuższe niż w USA. I nie mówię tu tylko o dużych firmach, ale także małych. Przykład – jeden z izraelskich startupów, którym się interesowaliśmy, optymalizował zużycie energii w różnych systemach budynków. Koncentrowali się na hotelach i domach spokojnej starości. W Izraelu miesiącami rozmawiali z jednym z zarządców takich domów. W końcu się udało i mogli testować… w siedmiu budynkach. Zadzwonili do firmy z USA. Przez telefon ustalili wejście do 400…Ta sama branża, ten sam startup… Kiedy o tym usłyszałam, to zrobiło mi się lżej, że takie problemy nie dotyczą tylko Polski czy Europy, ale nawet Izraela.

Tyle, że takie konserwatywne podejście ma uzasadnienie. Firmy ograniczają potencjalne ryzyko płynące z wpuszczenia nieznanego partnera.

Ale dużo ich omija. To ważny temat dla branży. W Polsce w ogóle nie mówimy o tym, czy duże firmy są otwarte na współpracę ze startupami. Oczywiście, oficjalnie wszyscy są, ale w praktyce bywa różnie. Udało nam się na przykład bardzo szybko przeskoczyć technologicznie do superinnowacyjnych rozwiązań w branży bankowej, więc wydaje się, jesteśmy otwarci na innowacje. Ale w innych branżach jest inaczej. Podstawą dla startupów są testy rozwiązań w świecie rzeczywistym, często na małą skalę, na wycinku biznesu (tzw. „proof of concept”). Jak ich nie ma, to produkt nie trafi na rynek. My staramy się w tym pomóc, ale jest ciężko, mimo że Polska jest świetnym miejscem do takich testów. Tak się jednak nie dzieje, chociaż np. w wielu korporacjach są jednostki zajmujące się innowacyjnością. Z tym że realnie nie ma do tego warunków. To nie tylko polski problem, ale dostrzegamy go także w Niemczech. Nie dajemy możliwości startupom do rozwoju.

Z czego to wynika? Pracownicy korporacji boją się tego, że startupy tak naprawdę zabiorą im rację bytu?

Po pierwsze Europa jest konserwatywna. Podam przykład: w Izraelu startupy mogą brać udział w przetargach publicznych. I wygrywać, co nie jest wcale oczywiste. W Niemczech, aby wystartować w przetargu publicznym, trzeba mieć co najmniej 10 mln euro obrotów i istnieć 5 lat. To nie jest etap startupu. W Polsce, żeby wystartować w takim przetargu, trzeba przestać być startupem i stworzyć zespół ludzi do wypełniania dokumentów. Co do drugiego pytania – poniekąd to prawda. Korporacje obawiają się porażek, nie są z nimi oswojone. Im zawsze ma się wszystko udać. A praca ze startupami taka nie jest. Managerowie w korporacjach rozumieją, że technologie mogą im pomóc np. w optymalizacji kosztów czy rozwoju firmy. Mogą sprawić, że będzie lepiej funkcjonowała. Ale nie tworzą realnych warunków współpracy dla startupów. Można sobie wyobrazić piaskownicę, malutki kawałek biznesu korporacji, gdzie testujemy różne rzeczy. Uda się – myślimy o wdrożeniu na większą skalę. Nie uda się – odkładamy. Przenosimy małą część budżetu na współpracę ze startupami i nawet jeśli część tych pieniędzy stracimy, to druga część z pewnością odrobiłaby te straty. Jak to się dzieje w praktyce? Jeden z naszych startupów negocjował z korporacją z Holandii przez 10 miesięcy. Do porozumienia nie doszło, bo kilka działów w korporacji nie mogło się dogadać, kto wyłoży… 10 tys. Euro na wdrożenie. Pamiętajmy, że w naszej branży zapewniamy finansowanie dla startupu średnio na 18 miesięcy. Przez ten czas muszą nie tylko dopracować produkt, ale zdobyć klientów. Jeśli to się nie uda, to nie dojdzie do kolejnej rundy finansowania. A dla korporacji 18 miesięcy to termin nie na wdrożenie rozwiązania, ale na zastanowienie się, czy te wdrożenie jest potrzebne. To zupełnie inne podejście do czasu i bardzo trudno jest złożyć te dwa światy.

Zwłaszcza, że startupy mają zupełnie inne priorytety…

Proszę sobie wyobrazić, że ma pan startup, w który zainwestowaliśmy. Jest produkt, są pierwsi klienci, w zespole pracuje 10-12 osób i ma pan 18 miesięcy na to, żeby nam udowodnić, że inwestycja to był dobry pomysł. Nie poświęci pan czasu pięciu osób, by prowadzić wieczne negocjacje, które mogą zawsze upaść. Złapie pan to, co będzie najbardziej obiecujące. Nasi founderzy pytają nas – poradźcie, kto w danej korporacji podejmuje decyzje. Odpowiedzią jest najczęściej – kilkanaście osób. Dojście do porozumienia jest szalenie trudne, a jeśli do tego startup jest z Finlandii, a partner jest z Niemiec… To samo dzieje się w Polsce. Niewiele firm tak naprawdę rozumie korzyści płynące ze współpracy. Przykład Buildots. Jeśli produkt im się uda, to drastycznie zwiększy się efektywność monitorowania placów budowy, bo dziś tę pracę wykonuje człowiek robiący notatki. W branży budowlanej marże są bardzo niskie, więc każdy punkt procentowy ma znaczenie. Mamy inne przykłady. Zainwestowaliśmy w startup z Finlandii – Skenario Labs. Oni zajmują się digitalizowaniem danych budynków. Robią wszystko, skanują nawet plany 2D i dokumenty z Excela. Robią tzw. predictive maintanance, czyli oceniają ryzyko awarii kluczowych instalacji w budynku. W Finlandii zarządcy budynków czy spółdzielnie mają obowiązek wymieniać je, zanim się zepsują. Digitalizując dokumenty, nasz startup zdobywa więc wiedzę i może przewidywać, co i kiedy się popsuje. Jest drugie oblicze – wycena nieruchomości. Jeśli budynek jest z 1982 r., to ma bardzo konkretne instalacje. Możemy więc automatycznie zaciągnąć ich obecną wartość i niemal w czasie rzeczywistym dać wycenę nieruchomości. To niesamowite narzędzie dla banków czy firm ubezpieczeniowych. Te podmioty często nie wiedzą, ile warte są konkretne budynki, a wyceny tworzone przez rzeczoznawców zajmują dużo czasu i są kosztowne. Ta technologia może zmienić świat, ale najpierw trzeba jej pozwolić ten świat zmienić.

Ten przykład jest ciekawy, bo np. fundusze inwestycyjne kupujące budynki miałyby świetne narzędzie do oceny nieruchomości…

Tak, ale nie zawsze – to problem, o którym już mówiłam. Fundusze uważają, że robią to już bardzo dobrze. Po drugie ten system nie jest jeszcze w 100 proc. dokładny, bo on się ciągle uczy. Oni uważają, że mają większą dokładność... A jak ja uważam, że robię coś najlepiej, robiłam to od zawsze i na tym zarabiałam, to ciężko mi zrozumieć, że jest technologia, która to zmieni…

Przejdźmy do samego innogy Innovation Hub. Co się stanie z firmą, kiedy innogy zostanie „rozebrane”? Będziecie dalej funkcjonować w dotychczasowej formule?

Taką mamy nadzieję i robimy wszystko, żeby tak było. Wartość naszego portfela jest niemała, bo na koniec 2018 r. było to 162 mln euro. Mamy sporo spółek, mamy także know-how. Jeśli chodzi o proptech, to w ciągu dwóch lat zbudowaliśmy pozycję eksperta, m.in. dlatego, że zaczęliśmy inwestować tak wcześnie. Stworzyliśmy coś wyjątkowego. Przyglądają nam się najwięksi np. w Niemczech. Deutsche Bank, Mercedes, Deutsche Telekom uczą się na naszym przykładzie, jak inwestować w startupy. Liczę na to, że to, co robimy, utrzymamy w takiej konfiguracji. Czas pokaże.

Który obszar obecnej działalności jest obecnie dla Państwa najważniejszy?

To podlega ciągłej ewolucji. W branży technologicznej trudno powiedzieć coś w perspektywie np. 5 lat. 5 lat temu innogy zrozumiało, że sektor energetyczny mocno się zmienia. Następuje demokratyzacja produkcji energii dzięki upowszechnieniu paneli solarnych czy wiatraków. Stwierdziliśmy, że dostrzegamy megatrendy, ale nie wiemy, w którą stronę będą szły. Zamiast czekać, firma chciała stać się częścią tych trendów i potencjalnie, w przyszłości, zmienić model biznesowy. Były różne podejścia, ale stanęło na tym, że inwestujemy w startupy w czterech obszarach strategicznych. Pierwszy to reprezentowany przeze mnie: globalne inwestycje w inteligentne budynki: ‘Smart & Connected’. Kiedyś, jak nastąpi konwergencja technologii, może się okazać, że także budynki będą autonomiczne. Jako innogy zakładamy, że być może to same budynki, a nie ludzie, będą naszymi klientami. Ta wizja na razie brzmi jak science-fiction, ale prawdopodobnie w przyszłości się sprawdzi. Budynki obecnie zużywają 40 proc. energii, więc jako firma musimy być w nich obecni. Jeśli one będą autonomiczne, to musimy być częścią technologii, które wykorzystują. Inwestujemy więc w takie technologie, jak optymalizacja zużycia energii, wody czy emisji CO2. Inna kwestia to human experience of a building, jeszcze inna, ale bardziej praktyczna to np. optymalizacja przestrzeni. Inwestujemy też w budownictwo – ConTech, czyli construction technology, bo nie możemy być częścią jedynie istniejących budynków, ale też nowo powstających. Stawiamy na technologie, które pozwolą na autonomiczność budynków. Nasz fokus to PropTech, ale nie w całym zakresie, na przykład znowu – nie inwestujemy w rozwiązania okołotransakcyjne. Drugi obszar to cyber security for utilities. Firmy takie jak nasze mają działające systemy IT, ale one nie są odpowiednio przygotowane do nowoczesnych cyberprzestępstw. Musimy myśleć przyszłościowo, więc inwestujemy w rozwiązania, które pozwalają zabezpieczyć takie firmy jak nasza przed przyszłymi cyberatakami. Ale nie inwestujemy w rozwiązania związane np. z kontrolą użytkowników kupujących bilety lotnicze. Trzeci obszar to machine economy. Docelowo urządzenia będą dokonywały interakcji bezpośrednio z innymi urządzeniami. Aby to się wydarzyło i było to bezpieczne, konieczny jest rozwój technologii blockchain. Stawiamy więc na inwestycje, które to umożliwiają, np. Fractal, który pozwala na autentyfikację użytkowników technologii blockchainowej. Myślimy praktycznie. Prosumenci mogą sprzedawać energię, ale ogranicza ich technologia. Jeśli jest pan w pracy, nie korzysta z prądu, a ma pan panele solarne na dachu, to dlaczego by nie sprzedawać tej energii np. do sąsiedniego sklepu? Obecnie nie jest to możliwe, potrzebna jest do tego odpowiednia infrastruktura.

I normy prawne…

Normy prawne zawsze muszą być, ale najpierw trzeba stworzyć technologię. My w nią inwestujemy. Czwarty obszar – to rozwiązania okołoenergetyczne. Tak zwana „ostatnia mila” – zarządzanie sieciami przesyłowymi, które będą docelowo sterowane przez sztuczną inteligencję. To wczesny etap rozwoju, ale myślimy także np. o polepszaniu kontaktu z naszymi klientami. W innogy Innovation Hub istnieje podział na to, czym zajmuje się główna gałąź biznesu, a to, czym my się zajmujemy. Naszą pracę charakteryzuje daleki horyzont czasowy. Reszta innogy działa z myślą o tym, co dziś i jutro.

Działacie już kilka lat. Czy macie już przykłady wychodzenia z inwestycji?

U nas polega to na kolejnych rundach finansowania, nie wychodzimy z inwestycji w sensie odsprzedawania udziałów. Jesteśmy inwestorem strategicznym, a nie wyłącznie finansowym. Chcemy wspierać rozwój spółki, pomagać jej w tym rozwoju, wspierać, wdrażać kolejne rozwiązania i jeśli kolejne rundy zakończą się sukcesem, to my się z tego faktu bardzo cieszymy. Mamy przykład np. izraelskich spółek z obszaru cyber security, które pozyskały w kolejnych rundach finansowania duże środki od innych partnerów. Najczęściej sami również bierzemy udział w kolejnych rundach finansowania, by utrzymać nasz udział wraz ze wzrostem wartości startupu.

A przykłady wdrożeń?

W ramach innogy – mieliśmy i mamy takie przykłady. Niebawem w Czechach wdrożymy rozwiązanie, które mierzy foot-traffic na podstawie używanych aplikacji. Dzięki niemu będziemy wiedzieli, gdzie stawiać kolejne stacje ładowania samochodów elektrycznych. Takie wdrożenia nie są jednak obowiązkowe dla naszych startupów. Inwestujemy w różnych obszarach.

Jak w przyszłości zmieni się portfel innogy Innovation Hub? Pod koniec 2018 roku było to ponad 160 mln euro?

Nie mamy takiego horyzontu, działamy na bieżąco, dlatego ta kwota nie jest od nas zależna. Jeśli znajdziemy startup zgodny z naszą strategią, to w niego inwestujemy. Stajemy się jednak coraz bardziej wyrafinowani w wyborze kolejnych, potencjalnych partnerów.

 

Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Czy przenieść firmę za granicę

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty