Rynek pracy

Pracownicy wiedzy

Fot. Materiały prasowe

W świecie opartym na informacji, wiedzy i kapitale intelektualnym „pracownicy wiedzy” (knowledge workers) są podstawą wytwarzania przez daną organizację wartości, a także jej sukcesu i trwania. Po raz pierwszy tego określenia użył Peter Drucker w swojej, wydanej w 1959 r., książce „Landmarks of Tommorow” („Punkty zwrotne jutra”). To „jutro” jest już naszym „dzisiaj”.

Kim są pracownicy wiedzy? „(...) reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, wykształcenia lub doświadczenia, a do najważniejszych celów ich pracy należy tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystywanie wiedzy” – pisze Thomas H. Davenport z Uniwersytetu Harvarda. Opracowują i wdrażają strategie, produkty, wprowadzają innowacje, rozwiązują problemy, analizują, diagnozują, spełniają wymagania klientów, współpracując przy tym z innymi. Ich znaczenie dla organizacji wynika najczęściej z unikalności ich wiedzy, której nieproporcjonalnie duża część jest tzw. wiedzą cichą, niejawną, niedostępną w oficjalnych firmowych repozytoriach.

Większość ich pracy jest niewidoczna. „Jeżeli moja praca polega głównie na myśleniu, nie widać, czy w danym momencie rzeczywiście myślę o swoich zadaniach” – zauważa Davenport. „Stąd też wiele aspektów zarządzania opartego na kontroli i ocenie procesu pracy przechodzi do lamusa, a za to powstaje konieczność tworzenia coraz lepszego systemu oceny rezultatów pracy i zmiany podejścia do samego jej procesu (mobilność, rezygnacja z pojęcia „miejsca” lub „godzin” pracy, zmiana środowiska fizycznego pracy itd.)”.

Dorota Maślanka, doktorantka Wydziału Zarządzania, Informatyki i Finansów Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, podkreśla: „Pracownicy wiedzy stają się raczej nośnikami kapitału, a nie pracy”. To zmienia wszystko. W erze industrialnej uważano ich za źródło kosztów. Teraz należy ich traktować jako aktywo, odpowiednio zwiększane, utrzymywane i wykorzystywane. Firma musi zapewnić produktywność tego kapitału. W dodatku nie jest on jej własnością. „Środkami produkcji” pracowników wiedzy są bowiem ich własne umysły. Tu tradycyjne modele zarządzania i produktywności się nie sprawdzą.

Pracownicy wiedzy „nie lubią otrzymywać poleceń, tryb ich pracy jest trudny do zorganizowania i przewidzenia, a najlepsze wyniki osiągają, współpracując z innymi w sieciach kontaktów” – opisuje Davenport. Tradycyjna hierarchia – wciąż rozpowszechniona – blokuje ich efektywność. Funkcjonują skutecznie w sieci, czyli strukturze na swój sposób płaskiej i dynamicznej, w której dużo łatwiej jest wyłonić naturalne role (np. „hub” komunikacyjny i lider opinii lub influencer). Sieć ma większą skłonność do opierania swej aktywności na mocnych stronach, rolach i merytoryce, a nie na statusie, prestiżu i polityce. „Sieć kontaktów” oznacza także mentalną przynależność knowledge workers do „gildii, czyli sieci podobnych im fachowców czy pasjonatów danej dziedziny”. Spontanicznie tworzą je, by móc się rozwijać, wymieniać wiedzą i informacjami. Spora część ich zawodowej tożsamości, jak i „środowiska uczenia się”, wychodzi więc poza firmę.

Pracownicy wiedzy to wyzwanie dla lidera i siła kształtująca nowy typ przywództwa. Nie chcą być zarządzani. Nie chodzi o to, by pozostawić ich samym sobie, ale o partnerskie podejście, możliwość wyboru i określania sposobów działania, upewnianie co do kierunku i priorytetów, wspomaganie tam, gdzie sama organizacja tworzy niepotrzebne bariery dla ich efektywności.

Pracownicy wiedzy, zwłaszcza ci najlepsi, są wyzwaniem dla liderów: znają swoją wartość, sprawnie poruszają się wewnątrz organizacji, lekceważą hierarchię. Oczekują od liderów dostępności, by udrażniać komunikację, ale przede wszystkim dlatego, że sprawy związane z realizacją zadań i projektów uważają za ważniejsze niż „ścieżki służbowe” i procedury. Nie dziękują swemu przywódcy i szybko wyczuwają nieszczerość. Nie przyjmują korporacyjnej „nowomowy” i gładkich komunikatów, które nie niosą treści lub nie są propozycjami działań. Swoich szefów cenią przede wszystkim za merytorykę (co potrafią, co zrobili), a nie za ich władzę i pozycję.

Inteligentni, przedsiębiorczy, kreatywni pracownicy wiedzy najlepiej czują się w gronie osób, które myślą w podobny sposób. Dlatego liderzy firm, w których wartość kapitału intelektualnego jest kluczowa, skupiają się na budowaniu kultury organizacyjnej opartej na prostocie reguł, indywidualnym podejściu w organizacji pracy, wspólnocie intelektualnej i przywództwie zbudowanym na autorytecie.

---------------------------- 

„Przywództwo i zarządzanie pracownikami wiedzy” to temat najbliższego spotkania Senso.Lab,  które odbędzie się 25 września.  Gość specjalny: Jacek Santorski. Więcej informacji na stronie www.sensolab.pl.

 Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Czy przenieść firmę za granicę

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty