Wywiad

Zapisy o sukcesji zweryfikuje samo życie

Fot. Michał Mutor

O tym, dlaczego ustawa o zarządzie sukcesyjnym to zaledwie część prawnego rozwiązania kwestii sukcesji w polskich przedsiębiorstwach, oraz dlaczego tak mało dzieci chce przejmować od swoich rodziców firmy rodzinne, z dr Małgorzatą Starczewską-Krzysztoszek, główną ekonomistką Konfederacji Lewiatan, rozmawiają Dorota Goliszewska i Alicja Hendler. 

Pokolenie właścicieli zaczyna coraz częściej odchodzić na emeryturę, a tymczasem w wielu z nich sukcesja może być bardzo trudna...

To była jedna z głównych przyczyn, dla których udało się namówić rząd do zajęcia się prawną stroną problemu sukcesji. Na razie tylko w firmach osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą. To dominująca forma prawna przedsiębiorstw działających w Polsce, ich właściciele często zakładali je 25–40 lat temu. Dzisiaj są coraz starsi i po prostu zaczynają odchodzić. A przy obecnym  prawie, gdy przedsiębiorca umiera, wygasają umowy o pracę, pełnomocnictwa, których udzielił, otrzymane koncesje, zezwolenia niezbędne do prowadzenia firmy, a jeśli otrzymał pomoc publiczną na projekt, który jest realizowany – pomoc tę trzeba zwrócić. Nie ma dostępu do rachunku bankowego prowadzonego na potrzeby działalności przedsiębiorstwa. Można powiedzieć, że umiera ono wraz z jego właścicielem.  

Przedsiębiorców, którzy ukończyli 65 lat, jest obecnie ponad  80 tys., ale problem będzie narastał, uderzając w gospodarkę. Ponadto duża część przedsiębiorstw w naszym kraju to firmy rodzinne, gdzie kwestia sukcesji, przejęcia biznesu przez następne pokolenie ma podstawowe znaczenie. Sprawy nie ułatwia to, że ciągle nie mamy definicji firmy rodzinnej, także w Unii Europejskiej. Ma ją tylko Malta, od 1 stycznia 2017 roku. Otwarte pozostaje pytanie, czy uda się stworzyć taką definicję na poziomie całej Unii, bo jest potrzebna. Firmy rodzinne, poza normalnymi biznesowymi problemami, mają bowiem także wiele innych problemów, w tym te związane z sukcesją.

A jak pani zdefiniowałaby firmę rodzinną?

Można to zrobić na wiele sposobów i stosować przeróżne kryteria. Definicji jest około 60–70. Dopóki jednak nie zdecydujemy się w UE na jedną definicję, optymalnym rozwiązaniem jest po prostu przyjęcie deklaracji przedsiębiorcy, że uważa swoją firmę za przedsiębiorstwo rodzinne. Według mnie to najważniejsze kryterium. Gdy w 2014 r. przeprowadzaliśmy badanie mikro, małych i średnich firm będących pracodawcami, zapytaliśmy przedsiębiorców biorących udział w tym badaniu, czy są firmą rodzinną. I okazało się, że prawie jedna trzecia MSP, które zatrudniają chociaż jednego pracownika, uważa się za firmę rodzinną. Jeśli dodamy do tego przedsiębiorstwa, w których pracuje tylko ich właściciel i ewentualnie pomagają mu członkowie rodziny, to będzie ich już ponad milion. Tak licząc, możemy powiedzieć, że firmy rodzinne stanowią ok. 70 proc. przedsiębiorstw działających w Polsce. Jednak większość przedsiębiorców, którzy nie zatrudniają żadnego pracownika, chyba nie uznałaby się za firmę rodzinną. To w dużej części firmy jednoosobowe, które trudno przekazywać z pokolenia na pokolenie, chociażby ze względu na wykształcenie. Dzieci prawnika nie przejmą kancelarii, jeżeli również nie są prawnikami. Z tych samych powodów sukcesora może nie mieć lekarz prowadzący praktykę. Dlatego wolałabym, aby definicja firmy rodzinnej oparta była nie tylko na deklaracji przedsiębiorcy dotyczącej jej rodzinnego charakteru (chociaż to jest kluczowe), ale by przedsiębiorca rodzinny był też pracodawcą. Tworzenie miejsc pracy oznacza bowiem, że właściciel myśli o przyszłości. Nie jest to dla niego tylko wykonywanie zawodu i zarabianie pieniędzy, lecz również coś, co chciałby, aby przetrwało i dalej miało charakter firmy rodzinnej. 

Na razie rząd zamierza tylko częściowo rozwiązać problem sukcesji...

Tak, projekt ustawy o zarządzie sukcesyjnym, przygotowywanej przez Ministerstwo Rozwoju, dotyczy jedynie (a może aż, bo liczebnie to one dominują) przedsiębiorstw osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą i spółek cywilnych. Nie dotyczy spółek prawa handlowego. Chcielibyśmy, aby stworzono także rozwiązanie dla tych spółek. Wydaje się, że w ich przypadku sprawa jest znacznie prostsza, bo mamy tu udziały albo akcje, które można rozdysponować jeszcze za życia. Problem w tym, że obecni właściciele spółek będących firmami rodzinnymi chcieliby zapewnić ciągłość działania zbudowanego przez siebie przedsiębiorstwa w formie firmy rodzinnej. I to przez pokolenia. Marzą o firmie międzypokoleniowej i międzyrodzinnej. Chcą zachować majątek firmy i zapewnić jej rozwój, ale właśnie w tej formie. Chcieliby uchronić firmę i jej rodzinność przed pokusą dostępu dzieci do dużych pieniędzy. 

Czy rozwiązaniem mogłaby być fundacja?

Takie rozwiązanie jest dostępne w Europie i nasze firmy z niego korzystają, ale niestety nie w Polsce, bo takiej możliwości w naszych regulacjach nie ma. A polscy przedsiębiorcy chcieliby móc korzystać z rozwiązań dostępnych w polskim prawie. Mówię o jakiejś formie funduszu powierniczego. Może to być też fundacja. Trzeba przyjrzeć się rozwiązaniom stosowanym w Austrii, Niemczech, Danii i wybrać te, które pozwolą zrealizować najważniejszy dla właścicieli spółek prawa handlowego cel – zapewnią ich spółkom ciągłość działania w formie firmy rodzinnej. Ministerstwo Rozwoju jest gotowe do dalszej pracy nad sukcesją, tym razem w spółkach prawa handlowego. Oby tylko wszystko nie rozbiło się o kwestie podatkowe. Byłoby szkoda, bo na to rozwiązanie czekają nieco większe firmy rodzinne, które są spółkami prawa handlowego. Jeśli takiego rozwiązania prawnego nie będzie, zaczną realizować swój główny sukcesyjny cel poza Polską. Byłoby to ze szkodą dla naszej gospodarki.

Wróćmy do ustawy o zarządzie sukcesyjnym. To chyba trudny projekt?

Bardzo trudny. Po pierwsze, wprowadza zmiany do wielu ustaw o kluczowym znaczeniu dla gospodarczego porządku prawnego, m.in. do Kodeksu cywilnego, Kodeksu pracy, Kodeksu postępowania administracyjnego, do ustaw podatkowych, ustawy o swobodzie działalności gospodarczej. Jednak najważniejsze w nim jest wprowadzenie instytucji zarządcy sukcesyjnego, który działa w imieniu własnym, ale na rachunek następców prawnych i małżonka przedsiębiorcy. A także – nadanie firmie w okresie od śmierci właściciela do rozstrzygnięć spadkowych statusu „przedsiębiorstwa w spadku”. Trudność tej ustawy polega na tym, że musi ona zadbać o wszystkich zainteresowanych dalszą działalnością przedsiębiorstwa, w tym o spadkobierców tak, by nie pogorszyć ich sytuacji przez przerwanie ciągłości działania firmy. Ustawa musi „zagospodarować” okres od śmierci właściciela do momentu rozstrzygnięcia spraw spadkowych. W tym czasie przedsiębiorstwo powinno móc funkcjonować, korzystać z biznesowych szans, a nie tracić na wartości przez wstrzymanie działalności.

Oczywiście pod zarządem sukcesyjnym nie będzie ono funkcjonować tak jak pod rządami właściciela, gdyż uprawnienia zarządcy sukcesyjnego będą ograniczone. Prawie każda decyzja dotycząca zarządzania pieniędzmi, kapitałem firmy, może przecież zmienić jej sytuację finansową i spadkobiercy czasami sobie nie życzą podejmowania takich decyzji. Ponadto bywa, że nie wszyscy spadkobiercy są zidentyfikowani czy dostępni, nie zawsze również są zgodni. Właśnie na to zwrócił uwagę jeden z przedsiębiorców rodzinnych, gdy dyskutowane były ograniczenia dla zarządcy sukcesyjnego. Powiedział on, że ograniczenia te nie mogą paraliżować funkcjonowania firmy w sytuacjach, gdy potencjalni spadkobiercy nie mogą się dogadać albo nie można ich odnaleźć. Zresztą udział przedsiębiorców w przygotowywaniu ustawy o zarządzie sukcesyjnym okazał się nieoceniony. Wielokrotnie pokazywali na przykładach, jak dany zapis może działać w praktyce. Tym większe ukłony należą się zespołowi Ministerstwa Rozwoju pracującemu nad projektem tej ustawy, który doskonale to rozumiał i podczas konsultacji uważnie ich słuchał. 

Jakby tego było mało, spadkobiercy właścicieli bardzo rzadko garną się do przejmowania rodzinnych firm.

Wydaje mi się, choć oczywiście nie wiem, jaka jest skala tego zjawiska, że dzieci wielu obecnych właścicieli firm rodzinnych, zakładanych kilkadziesiąt lat temu, mają poczucie, że wtedy, kiedy potrzebowały rodziców, dla tych ostatnich priorytetem był biznes. Kosztem rodziny, domu. Ale prawdopodobnie inaczej tych biznesów nie udałoby się zbudować. Trudno jednak się dziwić,  że firma kojarzyła się dzieciom głównie z czymś obcym i kradnącym to, co dla nich w tym okresie było najważniejsze – jednego lub oboje rodziców. Dzisiejsi przedsiębiorcy, 40-latkowie, mają już inne podejście do swoich firm niż starsze pokolenia. Angażują bliskich w sprawy biznesu, a zarazem starają się nie prowadzić go kosztem domu i rodziny. Sprzyja im m.in. to, że dziś firmę prowadzi się łatwej niż kiedyś, chociażby dlatego, że nie ma barier w dostępie to wszystkiego, co w działalności gospodarczej jest potrzebne. Poza tym zmieniły się uwarunkowania kulturowe – pozycja kobiety w rodzinie, stosunek do dzieci. Konfederacja Lewiatan organizuje dwa razy w roku wyjazdowe spotkania swoich członków i coraz częściej przedsiębiorcy przyjeżdżają na nie  z rodzinami. Chcą, by poznały one środowisko, w którym funkcjonują. Ich dzieci przysłuchują się, gdy np. przy kawie rozmawia się o biznesie i często chętnie  „się mądrzą”. To wszystko pokazuje, że firma nie jest wrogiem rodziny, tylko jej częścią. 12-letnia córka jednego z naszych członków już teraz zapowiada: „Przejmę firmę po tacie”. Żony tych przedsiębiorców są aktywne zawodowo, często mają też własne rodzinne biznesy. A obowiązki domowe są inaczej niż kiedyś dzielone,  relacje są bardziej partnerskie. Dlatego przypuszczam,  że dzisiejsi 40-latkowie, właściciele firm rodzinnych, będą mieli dużo mniejsze problemy z sukcesją niż obecni  60-, 70-latkowie.

Nieraz jest jednak tak, że potomek nie chce się zajmować biznesem w firmie rodzica, nawet jeśli ten go od niej nie izolował i nie była dla niego ważniejsza niż rodzina. O co tu może chodzić?

Po prostu ma inny pomysł na życie, inne pasje, chce pracować w innym zawodzie. Natomiast jeśli widzi swoją przyszłość w firmie rodzica, to może przyczyną są konflikty w pracy między właścicielem przedsiębiorstwa a jego dzieckiem. Są one z reguły ostrzejsze niż między właścicielem a pracownikiem, który jest osobą spoza rodziny, bo wymagania i oczekiwania obu stron są znacznie większe. Kiedy np. dziecko pracujące w firmie ma swoje pomysły, nie da się go zbyć, jak każdego innego współpracownika, na zasadzie: może to i dobry pomysł, ale to moja firma i ja tu decyduję. Dziecku pracującemu w rodzinnym biznesie trzeba wyjaśnić, dlaczego jego pomysł nam nie pasuje. Autorytarnemu szefowi firmy może być bardzo trudno ten „przymus” tłumaczenia się zaakceptować, a poza tym nie każdy potrafi cierpliwie argumentować i tłumaczyć. Nawet w tych firmach, gdzie relacje z dziećmi są bardziej partnerskie, zdarzają się konflikty, głównie przez duże oczekiwania, brak dystansu, niepokój, czy dziecko faktycznie ma predyspozycje, by zastąpić właściciela. Rzadko się zdarza, że rodzic mówi: „OK, to jest twoje, działaj. Jeśli zechcesz się poradzić, jestem do dyspozycji”. Poza tym dziecko przyjdzie do rodzica, o ile wzajemne relacje są dobre, gdy obie strony darzą się zaufaniem. Wtedy będzie pytać o setki rzeczy. Ale jeżeli są między nimi zgrzyty, to tego nie zrobi, a rodzic będzie się utwierdzał w przeświadczeniu, że syn czy córka nie ma jednak tych kompetencji i że miał słuszne wątpliwości. To wszystko są trudne sprawy. 

Oczywiście istnieją firmy, które sobie z tym problemem poradziły. Z moich obserwacji wynika, że powodzenie sukcesji w znacznie większym stopniu zależy od nestora niż od sukcesora. Trzeba być zwyczajnie mądrym rodzicem i konsekwentnie przyjąć postawę: „W porządku, niech potomek popełnia swoje błędy. Przecież ja też na początku popełniłem ich tysiące”. Bardzo trudno powstrzymać się od tego, żeby cały czas nie patrzeć dziecku na ręce, nie stresować go. A ono musi mieć poczucie, że rodzic, niezależnie od tego, co się wydarzy, stoi za nim i nie rzuci przy pierwszej lepszej okazji: „A nie mówiłem?”. To wszystko, co jest w życiu w relacjach między dziećmi a rodzicami, w firmie przenosi się na jeszcze wyższy, znacznie trudniejszy poziom. 


Dr Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek

Główna ekonomistka Konfederacji Lewiatan zajmująca się m.in. analizą makro- i mikroekonomiczną, analizą ekonomiczną regulacyjnych propozycji rządu i Sejmu oraz KE. 

Wykładowczyni na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego. Prowadzi wykłady m.in. z teorii przedsiębiorstwa, analizy biznesowej w firmach, decyzji przedsiębiorstw. 

Inicjatorka utworzenia Rady Firm Rodzinnych przy Konfederacji Lewiatan. 

Autorka realizowanych od 2002 r. przez Konfederację Lewiatan badań firm z sektora MSP, w tym firm rodzinnych. 

Członkini Komitetu ds. przedsiębiorczości MSP oraz Komitetu Ecofin w BusinessEurope, organizacji zrzeszającej organizacje biznesowe z krajów UE. 

Członkini Rady Dialogu Społecznego, a w jego ramach Zespołu ds. budżetu, wynagrodzeń i świadczeń socjalnych, Zespołu ds. polityki gospodarczej i rynku pracy oraz Zespołu ds. Strategii na rzecz odpowiedzialnego rozwoju. 

Członkini Rady Koalicji na rzecz Polskich Innowacji. 

Autorka wielu artykułów dotyczących problematyki makro- i mikroekonomicznej. 

MyCompany Polska 12/2018
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty

Zamiast dziel i rządź - mnóż i zarządzaj!