Zarządzanie

Zarządzanie w czasach overnight cz. 3

Shutterstock

Bądźcie empatyczni, turkusowi, dzielcie się władzą i odpowiedzialnością – mówią współcześni „guru” zarządzania. Tyle że umacniana przez lata polska szkoła #kontroli pracowników nijak do tych modeli nie pasuje. Dobra wiadomość: rodzime podejście przyniosło nam sukces, zamożność, wzrost firm i organizacji. Zła: nasza dotychczasowa #kultura organizacyjna zaczyna się sypać i nie przynosi już znanych nam efektów. 

Dyrektywny, względnie konsultacyjny – taki dominujący model polskiego zarządzania wyłania się z obu edycji Badania Biznes-Ludzie, realizowanego przez Tarka Executive’s i Wyższą Szkołę Menedżerską w Warszawie. Ten styl, zdaniem autorów badania, często stoi w kontrze do modnej obecnie kultury, którą – wzorem światowych trendów – próbuje się sztucznie zaszczepiać w polskich organizacjach: otwartej, coachingowej, empatycznej... 

– Zamiast zmieniać nasz przedsiębiorczy i menedżerski polski archetyp na siłę, lepiej wyciągnąć z niego maksimum korzyści. Zanim wprowadzimy do firmy zewnętrznego konsultanta czy modnego trenera, warto zastanowić się na początku, po co to robimy oraz co naprawdę chcemy osiągnąć. I najważniejsze chyba pytania: z jakiego miejsca startujemy? Od czego chcemy i musimy się odbić? – mówi Krzysztof Tarka, autor badania i wspólnik zarządzający w firmie doradczej Tarka Executive’s. 

#Kontrola (decyzje)

Mit: Zarządzamy zespołowo.

Fakt: Jako zarządzający zbieramy informacje z otoczenia, ale indywidualnie podejmujemy decyzje.

– Bezrefleksyjna aplikacja tych modnych obecnie rozwiązań przypomina przepisywanie antybiotyku na infekcję wirusową, czyli jest bez sensu – mówi Jerzy Drozdowski, senior ekspert w Tarka Executive’s, prowadzący wywiady w ramach Badania Biznes–Ludzie. Bo jak polska szkoła kontroli wygląda w praktyce? Gdy pojawia się problem, szef albo tworzy rozwiązanie i nakazuje je wdrożyć, albo zbiera informacje od swoich menedżerów, układa plan i ogłasza decyzję zespołowi (nierzadko odmienną niż rozwiązanie preferowane przez menedżerów). – Zupełnie inaczej niż np. w Stanach, gdzie powszechną praktyką są komitety, które w ramach swoich specjalizacji wypracowują wspólne, konsensusowe decyzje. Polska szkoła zarządzania nie ma wiele wspólnego z demokracją. Nie mamy takich tradycji – zauważa Radosław Dawidziuk, kanclerz Wyższej Szkoły Menedżerskiej. 

Jak utopić biznes, czyli turkusowy lot w dół

W efekcie dyrektywny lub konsultacyjny styl kontroli jest wyznacznikiem zarządzania praktycznie w każdej organizacji: małej rodzinnej firmie, oddziale korporacji, urzędzie państwowym czy fundacji. – Ten styl dominuje, bo to my, Polacy, tak rządzimy. Ale też takiego stylu oczekujemy od rządzących. Do coachingowego czy demokratycznego tańca trzeba dwojga. Polscy pracownicy domagają się praw, ale nie biorą na siebie odpowiedzialności – dodaje Krzysztof Tarka. 

W ostatnich latach obserwował on przedsiębiorstwa, które postawiły na inną filozofię zarządzania. Jedno postanowiło być turkusowe, dać pracownikom pole do samoorganizacji; inne zadbało, by pożądani na rynku pracy milenialsi – młodzi projektanci właśnie w tej firmie mogli odnaleźć wymarzone miejsce pracy. – Modne obecnie w HR patenty mają dać firmom impuls wzrostu. Tymczasem wspólnym mianownikiem tych historii był spadek mierzalnych wyników. W jednym z tych przedsiębiorstw szef musiał zwolnić niemal wszystkich dyrektorów, bo – w ramach przyznanej samosterowności – przestali wypracowywać zyski, oczekiwane przez kredytujące firmę banki. A firmie zaczęło grozić zejście z rynku – opowiada Tarka. 

Samoświadomość i rozsądek, czyli trzecia droga

Radosław Dawidziuk podkreśla, że obowiązujący w Polsce styl zarządzania przestaje się jednak sprawdzać w obecnych, niepewnych czasach. – Ta polska filozofia ma drugą stronę medalu: edukowani i wspierani przez nas menedżerowie żalą się, że są zamęczeni. Tęsknią za prawdziwą lojalnością, kreatywnością, innowacyjnością, której w tym modelu pracownicy im nie mogą dać. A takich postaw i zachowań szczególnie potrzebujemy, gdy nieznany i nieoczekiwany czynnik może nam wywrócić biznes w ciągu jednej nocy – tłumaczy kanclerz WSM. – To się może zdarzyć overnight, jak mówią zarządzający uczestniczący w cyklu Dreammore organizowanym przez Tarka Executive’s i WSM – dodaje Tarka. 

Wreszcie styl ten znakomicie blokuje wyłonienie efektywnego następcy, a wszyscy się starzejemy i chcielibyśmy kiedyś komuś przekazać swoje dzieło – mówi Dawidziuk. Tarka używa tu historycznego porównania: – Silni przywódcy, niczym Piłsudski, otaczają się zespołem „przyjaznych cieni”, adiutantów, którzy nie mieli szans sprawdzić się w samodzielnym boju. W efekcie, po przymusowym często odejściu dotychczasowego przywódcy, spowodowanym przez śmierć czy chorobę, nie są w stanie podejmować efektywnych decyzji pod presją. Stoimy przed falą przypadkowych, nierzadko rozczarowujących sukcesji – prorokuje Tarka. – Oby nasze biznesy nie skończyły jak II Rzeczpospolita – dodaje. 

– Prawdziwym testem skuteczności naszego zarządzania są bowiem kryzysy. Gdy wszystko się pali, to zespół – a nie grupa rywalizujących o względy szefa adiutantów – ma szansę ocenić sytuację, wypracować środek zaradczy i w efekcie odważnie ugasić pożar – zauważa Drozdowski. – Jak mawiał Elliott Jacques: „organizacje służą do redukcji lęku społecznego”. A dobrze skonstruowany i zintegrowany zespół zarządzający jest najmniejszą tego typu organizacją – uważa Tarka. – Pracowaliśmy z prezesem, któremu przydarzył się prawie 10-krotny spadek udziału w rynku. Doradzaliśmy tam w zakresie restrukturyzacji całej organizacji: strategii, struktury, ludzi, wynagrodzeń. Ale kluczowe dla sukcesu, a był to w rezultacie sukces, było zintegrowanie zarządu w zdecydowany zespół – konkluduje Tarka. 

#Kultura (relacje)

Mit: Mamy przemyślaną i mierzoną kulturę.

Fakt: Kultura i komunikacja w organizacji wynika ściśle ze stylu kontroli preferowanego przez zarządzających. Stąd potrzeba dużej samoświadomości i uważności szefów. 

Jak zachować to, co działa w polskim stylu kontroli, a zmienić to, co warto? – Styl zarządzania odpowiada za klimat w firmie, a od klimatu zależy nawet 25 proc. wyników. Kultura to druga strona medalu zwanego kontrolą – mówi Tarka. Dlatego klucza do rozwoju należy szukać w ewolucyjnej zmianie kultury, z zachowaniem tożsamości zgodnej ze schematem wartości i postaw właścicieli czy szefów – nie ma wątpliwości Dawidziuk. 

Lustereczko powiedz przecie, czyli kultura firmy to Ty

Przedsiębiorcy-szefowie muszą mieć świadomość, że to oni są lustrem, w którym przeglądają się pracownicy. – Jeśli szef się nie uśmiecha, to pracownicy, pragnąc być profesjonalni, też będą powściągliwi; jeśli właściciel ceni sobie drapieżny styl, to szkolenia poświęcone empatii okażą się nie tylko stratą czasu i pieniędzy, ale przede wszystkim będą kontrproduktywne: zwiększą tylko bezsilność zespołu – podaje przykłady Drozdowski. 

Dlatego przyszłość, zdaniem Tarki, zależy od tego, czy firmowi decydenci będą potrafili przyznać przed sobą, jakie postawy i zachowania są im naprawdę – a nie na papierze – najbliższe. Samodzielnie, lub bezpieczniej, z wykorzystaniem profesjonalnego doradcy i narzędzi. – To właśnie te prawdziwe wzorce mogą być trampoliną wzrostu albo kamieniem ciągnącym firmę na dno. I one powinny stanowić punkt wyjścia do dalszych działań. Na przykład uznajemy, że trzy składowe naszego dotychczasowego wzorca sukcesu są w porządku. Ale jedną musimy silnie zmodyfikować, bo z nią nie przetrwamy – tłumaczy Tarka. 

Kolejny krok to przełożenie pożądanych zachowań na oficjalne procedury, czyli – odwołując się do modelu Six C-s Tarka Executive’s – konstrukcję (construction). – Nie ma sensu narzucać siłowo procedur z góry, bo szefowie realizują tylko te, które są dla nich wygodne – twierdzi Radosław Dawidziuk na podstawie wyników Badania Biznes–Ludzie. – Powinniśmy za to uwzględniać to, co przez lata stanowiło firmowe – nie tylko formalne, ale skuteczne – rytuały – dodaje Tarka. 

Czy strategia ma sens? Co daje nam marka? Jak wykorzystać komunikację nieformalną? Czy to szef, czy procedury kadrowe motywują pracowników? Odpowiedzi na te i wiele innych pytań dotyczących koncepcji oraz konstrukcji firm i organizacji w kolejnym odcinku „Zarządzania w czasach overnight”. 


Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie – laureat wielu polskich i zagranicznych wyróżnień w zakresie kształcenia oraz biznesu. Lider „Programu rozwoju przedsiębiorczości” na Mazowszu. Zajmuje trzecią lokatę magazynu „Newsweek” według kryterium zatrudniania absolwentów wyższych uczelni. Wykształciła ponad 43 tys. absolwentów (www.wsm.warszawa.pl). 

Tarka Executive’s – firma doradcza. Wspiera zarządzających i właścicieli we wzroście biznesów. Oferuje doradztwo, badania, edukację (www.executive.com.pl). Tarka Executive's i WSM w Warszawie przeprowadziły na przełomie 2016 i 2017 r. Badanie Biznes-Ludzie. Spotkało się ono z dużym uznaniem menedżerów i mediów biznesowych. Oprócz „My Company Polska” badanie obszernie omówiły „Forbes”, „Puls Biznesu”, „Polityka” i Tok FM. 

 

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Boom na drony

Cztery sposoby na podatki

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty

Zamiast dziel i rządź - mnóż i zarządzaj!