Wywiad

Naga prawda o kłamstwie w biznesie

Fot. Michał Mutor

Efektywność, skuteczność wymagają odwagi otwarcia się na nieprzyjemną prawdę.  Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: ma być miło czy skutecznie? Jeśli w firmie jest ciągle miło, to najwyraźniej ludzie w niej potrzebują kłamstw – zauważa Julia Izmałkowa, prezes agencji badawczej Izmałkowa, w rozmowie z Dorotą Goliszewską i Alicją Hendler.

Wszyscy codziennie kłamiemy, ale to chyba nie znaczy, że równie często oszukujemy?

Nie, bo najważniejsze są intencje. Jeśli np. rozmowa ma charakter zawodowy i twierdzę, że jestem najlepszą etnografką, a panie znają kogoś jeszcze lepszego, to niekoniecznie znaczy, że świadomie kłamię. Mogę nie wiedzieć o jego istnieniu albo wierzyć, że to ja „wymiatam”. W moim poczuciu mówię prawdę. Jednak bardzo często poprzez kłamstwo ktoś chce coś od kogoś uzyskać. To jest kłamstwo intencjonalne i dodam, że teoretycznie jest najłatwiejsze do wykrycia. Jeżeli mamy świadomość, jak ono funkcjonuje, i nie potrzebujemy pochlebstw, głaskania naszego ego, komplementów, potrafimy szybko się zorientować, że ktoś nas oszukuje. Lecz niestety ego jest często najwrażliwszą częścią człowieka, do tego nieraz, szczególnie u ludzi na wysokich stanowiskach, jest tak ogromne, że nie są oni w stanie wykryć kłamstwa. To dlatego prezesi zwykle nie widzą, że są manipulowani. 

W jakich obszarach jesteśmy najbardziej podatni na kłamstwo?

Najbardziej tam, gdzie mamy dziury w ego. Jeśli jestem pewna siebie, jako blondynka, to nie potrzebuję, żeby ktoś mi mówił, że jestem najmądrzejsza ze wszystkich blondynek. Jestem w tym obszarze „ugruntowana”, zaspokojona. Natomiast jeżeli jest jakiś obszar, gdzie jestem niepewna, drażliwa, gdzie czegoś mi brakuje, to wtedy będę chłonęła kłamstwa jak gąbka. Stąd tak ważne jest np. podczas coachingu, żeby ludzie uświadomili sobie, gdzie są zbyt wrażliwi, aby potem nie dopuszczali, by ktoś ich mógł w tych miejscach zaatakować. Najbardziej delikatni jesteśmy tam, gdzie nam najbardziej zależy. Nic dziwnego, że prezesi są np. podatni na kłamstwa, iż zatrudniają najlepszych, że ich marka ma znakomity wizerunek, że są lepsi od konkurencji itd. Dlaczego firmy zamawiają znacznie mniej badań jakościowych niż ilościowych? Bo liczbami można manipulować, zakłamywać rzeczywistość. Często nie zależy firmie na prawdzie, tylko na ugłaskaniu niepewnych obszarów. 

Bardzo rzadko dostajemy np. zlecenie na badanie organizacji: kto jak pracuje, jak przebiega komunikacja, czy procedury są skuteczne itd. Jest idealne dla HR-owców i menedżerów, bo jeśli jest dobrze zrobione, nic się nie ukryje. Klienci zaś powtarzają – ale czy to jest nam potrzebne? Brakuje im odwagi, żeby usłyszeć prawdę, bo może być nieprzyjemna. Potrzebują kłamstw, wytłumaczeń – potrzebują pozytywnej „prawdy”. Często, gdy mamy mieć prezentację przed zarządem, musimy się przygotowywać jak na wojnę. Wiemy, że każda rzecz, gdzie będzie nieprzyjemnie, zostanie zaatakowana. Kiedyś mieliśmy prezentację dla zarządu jednego z największych banków w Polsce. Miała trwać cztery godziny, a zajęła dwa dni  po osiem godzin. Żaden dział, który omawialiśmy, nie pozwalał nam dojść do słowa. Gdy np. mówiliśmy: „W tym obszarze w systemie informatycznym jest taki a taki problem”, szefowie IT atakowali nas, że to nieprawda. Ktoś nas poparł, to atakowali i jego, tłumaczyli się tak, żeby nie było powodu do zmartwienia. Teraz ten bank już takich badań nie zamawia – dla nich to za dużo prawdy, której nie są w stanie przyswoić. 

Chcą, żeby w firmie było miło?

Pewnie tak. A tymczasem efektywność, skuteczność wymagają odwagi otwarcia się na nie zawsze przyjemną rzeczywistość. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: ma być miło czy skutecznie? Jeśli w firmie jest ciągle tylko miło, to najwyraźniej ludzie w niej potrzebują kłamstw. 

Niektóre organizacje oparte są na kłamstwie, gdzie prawda jest blokowana na każdym poziomie i nic z niej nie dochodzi do prezesa. Pracownicy są nauczeni kłamać, bo jest tyle kar, że przebicie się z prawdą jest nieopłacalne. Ale są też organizacje z wybiórczym nastawieniem na prawdę. Kiedy szef jest bardzo wrażliwy na jakimś punkcie, np. żeby być lepszym od konkurencji – mimo iż słyszy, że jakieś wskaźniki spadają, nadal będzie utrzymywał się w przekonaniu, że „jesteśmy lepsi”. Firma to ludzie, kultura organizacyjna. Ego zarządzającego jest rdzeniem tego, ile jest w niej prawdy.  

Obszarem podatnym na kłamstwo jest też rekrutacja...

98 proc. ludzi kłamie w swoich CV. To takie błędne koło: wszyscy uważają, że kłamstwa się od nich oczekuje, bo skoro pracodawca wie, że każdy koloryzuje, to zawsze coś od tego CV odejmie. Więc jeśli napiszę uczciwie, to odejmie za dużo i wyjdę na gorszego, niż jestem. 

Potrzebne jest zatem poznanie prawdy o kandydacie i musimy tu działać z pozycji dorosłego, czyli skupiać się na sprawdzaniu faktów. Najczęściej jednak podczas rekrutacji dorosły idzie spać i budzi się rodzic, który wyznaje zasadę „tak mu dobrze z oczu patrzy”, „jest między nami chemia”. Chemia i energia są ważne, ale... to jest praca – ważne są fakty. 

Szkoda, że dzisiaj mało komu chce się weryfikować referencje, dzwonić do byłej pracy danej osoby, pytać, jak się w niej zachowywała, co w niej robiła, w czym była dobra. Kiedyś szukałam dla siebie asystentki i pojawiła się kandydatka, która miała świetne CV, a z tego, co opowiadała, wynikały jeszcze lepsze rzeczy, np. że szybko potrafi ogarnąć nieprzewidywalną i trudną sytuację. Mimo że chętnie bym ją zatrudniła od razu, postanowiłam jednak ją sprawdzić. A że pracowała w mojej byłej firmie, zadzwoniłam do zatrudnionej tam koleżanki i okazało się, że nasza kandydatka była tam recepcjonistką, a nie office managerem, i ją zwolnili, bo cięli etaty, a nie odeszła, bo szuka wyzwań. Już z nią więcej nie rozmawiałam – poziom kłamstwa był zbyt duży. 

Kłamstwo tkwi w naturze człowieka, dlatego dzwońmy do byłych pracodawców, sprawdzajmy też w mediach społecznościowych, co dana osoba tam pokazuje, jakich ma znajomych, jakie zdjęcia itd.  

Czasami nie da się jednak sprawdzić referencji,  a my chcemy np. wiedzieć, czy ktoś jest solidny. 

Możemy mu wtedy dać złożone zadanie, którego nie da się szybko wykonać, i obserwować, jak sobie poradzi. Czy, jeżeli podjął się zadania i nie daje rady, to znaczy, że świadomie kłamał na temat swoich kompetencji, czy też za bardzo w siebie wierzył, a brak mu doświadczenia? Czy zadzwoni i uprzedzi, że przekroczy termin, np. o dwie godziny, czy też nie uprzedzi, i czy to drugie wynika z jego lęku przed nami, czy z niesolidności? Jak się zachowuje, jak wyjaśnia to, co robi? Można też dać mu kilka drobniejszych zadań i sprawdzić, czy w jego postępowaniu jest spójność. Analizujemy te fakty, by dojść, z kim mamy do czynienia. Ważne, żebyśmy wiedzieli, na czym nam zależy – na jakich zachowaniach i wartościach, oraz by sprawdzać kogoś zawsze w sytuacjach ekstremalnych. 

Oczywiście pracodawcy też kłamią. Różne rzeczy opowiadają, jeśli im na kimś zależy: ile premii dostanie, jak łatwo awansuje... A potem przyjdzie taki człowiek do firmy, zobaczy, że rzeczywistość skrzeczy, i uzna, że skoro go oszukali, to on może im z czystym sumieniem odpłacić pięknym za nadobne. Najlepiej, aby przyszły pracodawca powiedział aż nadmiernie uczciwie, jak u niego jest, i umożliwił kandydatowi podjęcie na tej podstawie decyzji. W tej sytuacji prawda służy obydwu stronom.  

Czy zdarza się, że jeśli ktoś zostanie przyłapany na kłamstwie, daje mu pani drugą szansę?

Zależy na jakim kłamstwie i jakie były jego intencje. Jeśli są złe intencje, próba manipulacji mną lub zespołem – to drugiej szansy nie będzie. Ale jeśli ktoś skłamał, bo bardzo chciał wypaść dobrze, a zabrakło mu odwagi cywilnej, żeby przyznać się, że czegoś np. nie umie, to byłabym skłonna dać mu drugą szansę. Może u niego w domu nie rozmawiało się o rzeczach negatywnych w sposób prosty, bezpieczny? Czasami trzeba kogoś nauczyć, że błędy się zdarzają i że da się je naprawić. Ale to jest moje podejście. Wiele zależy od kultury danej firmy. Ktoś może pracować w bardzo konkurencyjnej organizacji, gdzie wyścig szczurów jest dla szefa OK. Tylko jest jeden szkopuł: jeśli kłamstwo intencjonalne się nie wyda, to każde następne będzie łatwiejsze, dana osoba będzie się psuła. 

I w końcu będzie się psuła cała organizacja...

Dlatego na kłamstwo trzeba konsekwentnie reagować. Rozmowa wyjaśniająca też jest reakcją. W każdym razie zawsze trzeba dawać jasno do zrozumienia, że jest ono w naszej firmie niedopuszczalne. 

Kolejny obszar, gdzie króluje wręcz niewiarygodne kłamstwo, to działy sprzedaży. 

Taka jest, niestety, kultura organizacyjna w ich firmach. To nie są źli ludzie, ale są tak szkoleni. Znam działy sprzedaży, które są wspaniałe: nie chodzi im o to, żeby coś wcisnąć albo wykorzystać klienta, ale żeby zrobić dobry interes dla każdej ze stron, być dumnym ze swojej pracy, firmy. Jednak najpierw takie podejście musi mieć góra. Jeśli handlowcy mają osiągać przede wszystkim szybki, ściśle określony wynik, to nie mają innych celów, nie rozumieją kwestii relacji. Albo ją rozumieją, lecz nie mają wyjścia i psują te relacje, wciskając coś np. sklepikarzowi, który potem jest wściekły, czy wydzwaniając nachalnie do konsumentów. Tymczasem relacje muszą być zbudowane, bo inaczej każdy będzie obniżać ceny, coś dorzucać i ten zysk będzie dociskany. W ten sposób zostanie tylko bieganie i szukanie, kłamanie, przebieranie łapkami, żeby nie utonąć. 

Jaką ma pani radę dla ludzi, którzy się z kłamstwem nie godzą? Czy mają walczyć, próbować zmieniać toksyczną organizację?

Jako psycholog uważam, że przede wszystkim trzeba żyć w zgodzie z własną prawdą, wartościami. Dla własnego zdrowia psychicznego, funkcjonowania jako człowiek. Jeżeli powiedzielibyśmy prawdę i stracili pracę, uznałabym to za wynik pozytywny, bo nie należy przebywać w środowisku, które nie wspiera naszych wartości. Wierzę, że rynek jest na tyle duży, że w końcu znajdziemy pracę gdzie indziej. Jest też wystarczająco duży dla firm, które chcą działać zgodnie ze swymi wartościami. Nie lubię, kiedy ktoś stawia siebie w roli ofiary. Zawsze mamy wybór. Może czasem jest ograniczony, trudny, bo mamy np. dzieci, ale jest. A czy da się zmienić organizację? Jeżeli jej szef nie jest otwarty na prawdę, to raczej nie. 

Niektórzy doradcy uczą, jak umiejętnie prowadzić trudne rozmowy, konfrontujące kogoś z prawdą, żeby w efekcie coś zmienić na lepsze.

Są takie sposoby, ale nie mają sensu w sytuacji, gdy głowa organizacji łata kłamstwem dziury w swoim ego. Psychologiczny mechanizm jest taki, że osoby, które nie są otwarte na prawdę, słyszą i widzą tylko to, co potwierdza ich opinię, a resztę ignorują. Betonu się nie zmieni, zresztą nikogo nie możemy zmienić. Możemy zmienić tylko samych siebie i nasze własne nastawienie. Dlatego, jak już wspomniałam, człowiek z mocno wrażliwymi miejscami, podatny na kłamstwa i manipulację, może wyjść z tego za pomocą coachingu. Beton może zmienić tylko beton... 

A gdy nie mamy do czynienia z taką skrajnością jak beton, jak przedstawić nieprzyjemną prawdę?

Wszystko jest kwestią formy. Gdy zaczynałam pracę, myślałam sobie, że to super, że moje badania odkrywają prawdę, mogą tyle zmienić. A potem się okazywało, że moi klienci często nie są w stanie tego przyjąć, bo to dla nich za wiele, przygniata ich. Nauczyłam się, że trzeba dobrze wyczuć, jaka jest ich tolerancja, gotowość na prawdę. I że działa metoda „kanapki”: coś dobrego, coś złego i znów coś dobrego, np. że „wszyscy pracownicy kochają swoją firmę, ale niestety jest taki a taki problem z funkcjonowaniem tego działu”. Jeśli jest duża chęć zmiany, można to szybko naprawić. Niektórzy są w stanie to przyjąć. Inni są w stanie przyjąć rozwiązanie. Mówią: „OK, rzeczywiście jest problem z obsługą klienta, bo nie ma odpowiedniego oprogramowania”. A naszą rekomendacją jest to a to – jako pomysł. Oni się czują przy tym bezpieczni. Niektórzy chcą prawdy prosto z mostu, ale większość nie. Bardzo ważna w tej komunikacji jest świadomość własnych intencji: chcę wykrzyczeć prawdę czy być skuteczna, coś zmienić? To, co ważne, muszę powiedzieć tak, aby druga strona to usłyszała. Trzeba się zastanowić, jak to powiedzieć, żeby zostało przyjęte i wzbudziło chęć do działania. Sama naga prawda nie jest tu wartością. Muszą być jeszcze intencje, świadomość i rozwiązanie. 


Julia Izmałkowa

Psycholog, CEO Izmałkowa, agencji badawczej specjalizującej się w wykorzystywaniu psychologii kłamstwa oraz etnografii dla marketingu i biznesu. 

Agencja Izmałkowa opracowała autorską metodę badań – łącząc etnografię, psychologię oraz socjologię. Na tych fundamentach tworzy nowe techniki badawcze, pomagając firmom. 

Obszerna wiedza Julii o człowieku powoduje, że jest określana mianem humanologist. 

Na blogu MyFlirtWithReality.com promuje psychologię poprzez historie swoje i ludzi z całego świata. 

Rocznie jako #TravellingCEO odbywa ok. 50 lotów, jeżdżąc po świecie i prowadząc badania, wykłady i szkolenia dla marek z listy Fortune 500. 

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Boom na drony

Cztery sposoby na podatki

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty

Zamiast dziel i rządź - mnóż i zarządzaj!