Strategie

Albo się uda, albo nie

Fot. Jacek Poremba

Robert Gryn najlepiej funkcjonuje w sytuacjach na krawędzi. Nie przeszkodziło mu to zbudować w cztery lata globalnej firmy,  której wartość szacowana jest dziś na 0,8–1,4 mld zł. 

Jego pierwszy startup, WeSave (coś na wzór Groupona), okazał się niewypałem. Wpakował weń 200 tys. zł, by na koniec sprzedać jego domenę konkurencji za 2 tys. zł. Od tamtej pory Robert Gryn niechętnie współpracuje z polskimi przedsiębiorcami – WeSave upadł wskutek ich niesolidności w relacjach biznesowych. 

Ale to już przeszłość, bowiem dziś jest szefem i właścicielem trzeciej najszybciej rosnącej firmy technologicznej w regionie EMEA (Europa, Bliski Wschód, Afryka). Mowa o krakowskim Codewise, którego przychód według raportu Deloitte  wzrósł w ciągu pierwszych trzech lat z 1 do 132 mln zł. W 2016 r. wyniósł już 195 mln zł. 

Droga do sukcesu była kręta i wyboista, a ekscytacja przeplatała się z wypaleniem i myślami, by wszystko  to rzucić. 

Klient, który wykupił firmę

Gdyby Gryn nie wystartował z WeSave, być może nigdy nie trafiłby do Codewise jako klient, który stanie się później jej szefem i właścicielem. Szukał dewelopera, który pomógłby mu zrealizować jego projekt i stąd dostał najkorzystniejszą ofertę. Było to w 2011 r., gdy WeSave zaczął powoli umierać, a Robert wpadł na pomysł ZeroPark i skupił się na jego rozwoju. Obecnie jest to flagowy produkt Codewise: internetowa sieć działająca w 150 krajach, sprzedająca agencjom reklamowym miliardy przekierowań miesięcznie, m.in. w ramach kampanii Facebooka i Ubera. Co prawda, ten sukces ma też swoje mniej miłe, a nawet wątpliwe etycznie oblicze, bowiem chodzi tu często o znienawidzone przez internautów wyskakujące okienka z reklamami typu „wygrałeś iPhone’a”, które trudno zamknąć i można przez nieuwagę ściągnąć niechciane oprogramowanie. 

Z kolei śledzenie efektów działań promocyjnych  w sieci umożliwia drugi z kluczowych produktów Codewise – Voluum. 

W 2011 r. Robert kupił część udziałów Codewise. Jednak współpraca z dwójką z trzech jej pozostałych właścicieli, Szymonem Niemczurą i Rafałem Janickim, układała się coraz gorzej. Kiedy jeden z nich popełnił błąd, który kosztował firmę 300 tys. dol., czara goryczy się przelała. – Stwierdziłem, że albo odejdę, albo przejmę firmę – wspomina Robert. Wiedział też, że bez jego pieniędzy spółka upadnie w ciągu miesiąca. Po konsultacji z prawnikiem zdecydował się na wrogie przejęcie. Umówił się na spotkanie z pozostałą trójką i oznajmił, że odchodzi. Przyznaje, że była to jedna z najtrudniejszych decyzji w jego życiu. Szymon i Rafał wiedzieli, że to ich koniec w Codewise i zażądali od niego 250 tys. dol. na głowę za wykup swych udziałów, uzasadniając to tym, że ZeroPark niedługo stanie się czymś biznesowo wielkim. – Nikt z nas nie miał wtedy pojęcia, jak bliskie prawdy były ich słowa – wspomina Robert. Zaproponował im po 50 tys. dol. Pójście do sądu zabrałoby mnóstwo czasu i sporo by kosztowało, a bez funduszy i know-how Gryna firma straciłaby większość swojej wartości. Te argumenty sprawiły, że obaj wspólnicy przystali na jego propozycję i w 2012 r. spółka przeszła w ręce Roberta Gryna i Bartłomieja Dawidowa. Rozstanie wyszło na dobre wszystkim: Niemczura z Janickim założyli słynny startup Kontakt.io i wzięli się za produkcję beaconów. 

Lifestyle business

Kiedy Codewise się rozrosła, Robert zaczął odczuwać presję, ponieważ stał się odpowiedzialny za ludzi, których zatrudnił, i ich rodziny. Pojawił się stres. Mózg pękał mu od nadmiaru informacji, nie mógł spać. Przez długi czas prawie codziennie chciał wszystko rzucić. – Kiedy człowiek siedzi zmęczony w biurze po godzinach i zaniedbuje pozostałe aspekty swojego życia, daje o sobie znać wypalenie – mówi. Z perspektywy czasu widzi, że bardziej udawał pracoholika niż nim był. Uważał, że musi siedzieć do późna, bo inni pomyślą, że mu nie zależy. 

Wreszcie pojechał na pierwsze dłuższe wakacje. W ciągu dwóch tygodni po powrocie udało mu się zrobić więcej niż w pół roku przed wyjazdem. – To był niezwykle kreatywny, efektywny i przyjemny okres. Nauczyłem się, że kiedy pojawiają się oznaki wypalenia, trzeba wrzucić na luz. Zrobić sobie przerwę, gdzieś wyjechać. Wszystkim wychodzi to na dobre. 

Lecz dla jego wspólnika Bartka kierowanie firmą okazało się zbyt wyczerpujące. Nie miał czasu na to, w czym się najbardziej spełnia – na kodowanie. Jesienią 2015 r. oznajmił, że odchodzi. Gryn był przekonany, że to koniec. Już ustalali, jak sprzedać firmę i podzielić się majątkiem. – Nie wiem, co mi strzeliło do głowy, żeby próbować dalej, bo byłem wtedy wykończony – wspomina. Uświadomił sobie wówczas, że zawsze najlepiej funkcjonował w sytuacjach typu „albo się uda, albo nie”, kierując się zasadą do or die (np. gdy wynajmował biura i zatrudniał pracowników, na których nie było go stać). Pod taką presją jest najbardziej zmotywowany. Rozstali się z Bartkiem w przyjaźni, a Robert objął Codewise samodzielnie. 

Twierdzi, że będzie nią kierował, dopóki to lubi. Nauczył się lifestyle business: wraca się do biura, kiedy się chce, bierze dużo wolnego, podróżuje po świecie. Dojście do tego zajęło mu lata. Planuje mieć wolne pół tego roku. Spędzi ten czas, podróżując i na ekstremalnych zajęciach – jego nowe hobby to m.in. polowanie z kuszą pod wodą. – To przeciążenie informacjami trzeba jakoś odreagować. Człowiek nie zawsze daje sobie z tym radę, a sport ekstremalny jest formą medytacji, która pozwala zapomnieć o codzienności i skupić się na tu i teraz – tłumaczy. 

Nie bądź korporacyjnym niewolnikiem

– Może to dziwi, ale nie mam planów na przyszłość. Nie wiem, co będzie za miesiąc. Uwielbiam w ten sposób funkcjonować. Jestem przeciwnikiem wszelkich prognoz. Rynek się tak szybko zmienia, że trzeba być ciągle gotowym na reakcję – zauważa. Jego zdaniem jedna mała rzecz potrafi wywrócić prognozy do góry nogami. Choć oczywiście obserwuje trendy i zastanawia się, jakie produkty mógłby wdrożyć w przyszłości. 

Chcąc skusić najlepszych pracowników, by przeszli do niego, porzucając korporacje, wykupił gigantyczny baner reklamowy w okolicach Wawelu, z zadziornym  napisem: „Don’t be a corporate slave”  („Nie bądź korporacyjnym niewolnikiem”). – Mam prostą zasadę. Tworzę warunki, jakie sam chciałbym mieć, gdybym dla kogoś pracował – mówi. 

W jego firmie nie ma typowego szefa. Jest 120 osób, które głowią się, co jeszcze można zrobić lepiej. Ktoś, kto przychodzi z zewnątrz, widzi chaos, ale jest to chaos zorganizowany, wyzwalający kreatywność. Wszyscy czują się tu tym bardziej odpowiedzialni za swoje działania, że sami mogą określać, czym się zajmują. 

Robertowi niełatwo było znaleźć odpowiednich ludzi, ale trudniej było przekonać ich, aby stali się częścią firmy, która jeszcze niczego nie osiągnęła. Jej przyszłość przedstawiał im w takim świetle, że sam nie do końca wierzył w to, co mówi. Dziś jest już w pełni świadomy sukcesu, który osiągnął – niebawem Codewise otworzy swoje biura w Kalifornii i Izraelu. 

Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Czy przenieść firmę za granicę

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty