Zarządzanie

Pricing, czyli cenocentryzm

© Katarzyna Bogucka

Dziś nie wystarczy podchodzić do ceny oferowanej klientom jak do prostego odzyskiwania kosztów wytworzenia danego wyrobu plus jeszcze coś ponad kreskę. Do sprawy trzeba się zabrać inaczej, uprawiając wręcz swoisty cenocentryzm. 

Nieraz słyszę pytanie: „Jak kształtować ceny w przypadku nowych produktów? Kiedy oferta jest innowacyjna i nie ma bezpośredniej konkurencji?”. Tu warto zacząć od ustalenia, co tak naprawdę jest podstawą naszych działań związanych z kształtowaniem cen. Zazwyczaj może to być: 

1. Wiedza (znajomość rynku) – nasze unikalne doświadczenie i biznesowa intuicja podpowiadają, że dane rozwiązanie będzie dobre. To zresztą największa pułapka w przypadku większości startupów, gdy życzeniowe  analizy pokazują tylko świetlaną przyszłość. 

2. Analiza danych – ale co właściwie mamy analizować, skoro nie ma historii, danych transakcyjnych i informacji na temat bezpośredniej konkurencji? Moim zdaniem najlepsze rozwiązanie dla tego problemu znalazł szwedzki koncern IKEA, jako prekursor metody zwanej Design to Price. Najpierw, w ramach badania rynku, pytamy grupę klientów o ich generalne potrzeby związane z danym obszarem i o cenę, którą byliby skłonni zapłacić za ich zaspokojenie. I dopiero zebrawszy te dane, rozpoczynamy proces projektowania nowego produktu czy usługi. Trzeba przy tym działać szybko, zanim rynek zmieni zdanie lub ktoś inny stworzy ofertę odpowiadającą na wskazane potrzeby. 

3. Ostrożność (obawa) – wierzymy w innowacyjność naszej oferty, ale obawiamy się, że przyjęta przez nas cena będzie zbyt wysoka. To trochę jak z rozmową o pracę: kandydat stara się sprzedać ofertę swoich usług (w modelu abonamentowym, czyli z ustaloną stałą ceną na bazie miesięcznej, lub w modelu WaaS – Work as a Service – kiedy ceną jest wartość faktury wystawionej za świadczone usługi). Jeśli dobrze zna swoją wartość i potrafi ją zakomunikować – nie powinien bać się podać odpowiednio wyższej ceny. 

Bardzo często w młodych firmach, przy zupełnie nowych projektach, ludzie są najpierw uśmiechnięci, pełni pasji i entuzjazmu, a zarząd gotowy w każdej chwili odpowiedzieć na dowolne pytanie szeregowego pracownika. Jednak z czasem zaczynamy dostrzegać coraz więcej problemów i konfliktów wewnętrznych. Śmiem twierdzić, że w zdecydowanej większości firm trwa walka o wpływy, co wynika także stąd, że przedstawiciele różnych jej części mają własne i odmienne podejście do kwestii kształtowania cen. 

1. Sprzedaż: „ceny w dół, rabatujemy!”. Bo klient, który dostanie zniżkę, będzie bardziej zadowolony i z pewnością kupi od nas więcej w przyszłości. Zgoda, zniżki mają swoje zalety, ale trzeba je stosować z głową. Inaczej konsekwencje mogą być opłakane. Pamiętam, jak kilka lat temu dostałem ofertę członkostwa w ekskluzywnym  warszawskim klubie dla biznesmenów (Pure Sky Club). Osoba, która w tej sprawie do mnie zadzwoniła, podała cenę rocznego abonamentu, by po chwili zapewnić, że jeśli zdecyduję się szybko, mogę liczyć na... 50-procentową zniżkę. Hm, ale oferta premium – z założenia dla wybranych – rządzi się nieco innymi prawami niż ta na półce w hipermarkecie... Aby uniknąć tego rodzaju sytuacji, nowoczesne firmy wprowadzają u siebie spójną politykę rabatów i zniżek, a premie dla handlowców uzależniają od wypracowanego przez nich zysku i marży, a nie tylko od wielkości sprzedaży. 

2. Marketing: „znamy najlepsze ceny!”. Bo przecież prowadzimy odpowiednie badania, mamy wiedzę na temat zachowań klientów i konkurencji. Bardzo często marketingowcy mają rację. Jednak gdy warunki rynkowe drastycznie się zmieniają, pojawiają się problemy. Tak było choćby kilka lat temu w przypadku sieciowych producentów i dystrybutorów wyrobów tekstylnych. W ciągu zaledwie roku ich koszty zakupu materiałów do produkcji wzrosły o ponad 100 proc. (co klienta zupełnie nie interesowało). Co zrobić w takiej sytuacji, jak i o ile podnieść ceny?

3. Finanse: „podnosimy ceny!”. Bo liczą się przede wszystkim marża i zyski. Udział w rynku jest mniej ważny niż ryzyko utraty płynności (ewentualne spadki obrotów ze sprzedaży firma odczuje najwcześniej za kilka miesięcy). Cóż, nie warto działać tu mechanicznie. Weźmy duże imprezy sportowe. Podczas Euro 2012 chętnych na zakup biletów na mecze było znacznie więcej niż dostępnych miejsc, więc wszystkie sprzedały się na pniu (no, poza tymi na miejsca w lożach – oferowano mi je, po znacznie niższej cenie, jeszcze dzień przed danym meczem). Organizatorzy rozgrywanych w Polsce mistrzostw Europy w piłce ręcznej mężczyzn w 2016 r. najwyraźniej wyszli z założenia, że w ich przypadku będzie podobnie i ustalili wyższe ceny. Efekt – puste  trybuny na meczach (również wtedy, kiedy grała reprezentacja naszego kraju). 

Każde z powyższych podejść (a także każda z generalnych strategii kształtowania cen – patrz ramka) ma swoje wady i zalety. Firmy coraz częściej tworzą więc u siebie specjalne stanowiska lub działy zajmujące się optymalizacją cen. Ciekawym przypadkiem pricingu (w branży hotelarskiej i lotniczej określanego jako revenue management – zarządzanie przychodami) jest funkcja revenue managera w dużych sieciach hotelowych, przyporządkowanego do danej lokalizacji. Odpowiada on za codzienne kształtowanie cen poszczególnych pokoi i bezpośrednie zwiększanie przychodów oraz zysków  przedsiębiorstwa. 

Cenowa elastyczność

Rynek jest bardzo dynamiczny, dlatego kluczowa stała się także umiejętność szybkiego dostosowywania cen do zmieniających się oczekiwań klientów i nowych warunków. Firmy, które nie rozumieją znaczenia elastyczności cenowej, łatwo wypadają z obiegu i bankrutują. 

1. Niska elastyczność. Wiele przedsiębiorstw ma stałe cenniki i nawet nie zastanawiają się, jak zwiększyć swe przychody i zyski. Za przykład może służyć warszawski Teatr Roma, gdzie bilety są zwykle wyprzedane kilka tygodni przed datą przedstawienia. Skoro klienci nie mają problemu z zapłaceniem 150 zł za najlepsze miejsca, dlaczego nie wyodrębnić jeszcze wyższej kategorii i nie sprzedawać np. miejsc w pierwszym rzędzie i loży dla VIP-ów po 250–300 zł? Inny przykład to kliniki medyczne, gdzie czas oczekiwania na wizytę wynosi kilka miesięcy i klientów odsyła się do konkurencji. W takich warunkach naturalne powinno być podniesienie ceny – jedynym „negatywnym” skutkiem byłoby skrócenie się kolejki. 

2. Średnia elastyczność. Jedną z firm, którym udało się osiągnąć ten poziom, jest PKP Intercity. W ostatnich latach wdrożyła ona ogólny schemat polityki cenowej, którego dużą zaletą jest transparentność. Informacje na temat systemu promocji i zniżek można znaleźć na jej stronie internetowej. Zmiany idą tu w dobrym kierunku, lecz wciąż jest jeszcze wiele do zrobienia, aby wejść na wyższy poziom. 

3. Wysoka elastyczność. Jej sztandarowym przykładem są kursy różnych aktywów na giełdach zmieniające się płynnie w czasie rzeczywistym. Jednak ten sam schemat można zastosować i gdzie indziej. Weźmy restaurację The Blind Burro w San Diego, w której funkcjonuje „giełda tequili” – ceny drinków na bazie tego alkoholu, pokazywane na specjalnym ekranie, spadają lub rosną stosownie do ich aktualnej popularności u gości lokalu. 

Komunikujemy cenę klientom

Kiedy już ustaliliśmy zoptymalizowany cennik, musimy go odpowiednio zakomunikować klientom. Nie bez kozery ceny są tak często eksponowane w przekazach reklamowych. Bywają „codziennie niskie”, zawsze są „atrakcyjne”, czasem nawet mamy „dodatkową gwarancję, że przez kolejne 12 miesięcy nasze ceny nie wzrosną”. Oto kilka często spotykanych, a także godnych większej uwagi sposobów ich komunikowania:

1. „Łap okazję (klient jest głupi, liczy się tylko to, że kupi)”. Wciąż w bardzo wielu miejscach spotykam się z wyssanymi z palca wysokimi cenami referencyjnymi połączonymi z dużą zniżką. W centrach handlowych, gdzie większą wartością od samego produktu bywają zakupy i możliwość pochwalenia się trafioną superokazją, widać to na każdym kroku. To działa, dopóki klient nie zorientuje się, że jest „robiony w balona”. Podobnie było z kredytami we frankach szwajcarskich. Ceną usługi kredytowej jest oprocentowanie. Tu było atrakcyjne – zamiast więc opowiadać o ryzyku kursowym, lepiej było pokazać ładny wykres mówiący o tym, ile klient zarobi przy stałym kursie wymiany w perspektywie wielu lat. A jeśli poczuje się w przyszłości oszukany, to wtedy zastanowimy się, jak sobie z tym poradzić. 

2. „Najpierw nasze ceny są niskie, potem stają się atrakcyjne”. Na pierwszym etapie staramy się przyciągnąć jak najwięcej klientów, oferując im niskie ceny. Sieci supermarketów robią to najczęściej poprzez eksponowanie najlepszych promocji w swoich gazetkach i folderach lub bezpośrednio w przekazie reklamowym. Gdy zostanie osiągnięta odpowiednia liczba kupujących, następuje stopniowe podnoszenie cen. Pokazujemy, że „losowo wybrany koszyk produktów” u konkurencji jest droższy i w reklamie internetowej kusimy – np. materac w atrakcyjnej cenie  3,6 tys. zł. 

3. „Dostaniesz za darmo”. Jednym ze źródeł ogromnego sukcesu startupu Blablacar (współdzielone przejazdy prywatnymi samochodami) był brak opłat rezerwacyjnych za skorzystanie z usług tego serwisu. Główną wartością każdego serwisu internetowego są zarejestrowani użytkownicy i ich aktywność, a mając wsparcie inwestorów, często przez dłuższy czas można oferować usługi za darmo, koncentrując się na budowaniu zasięgu i skali. Tzw. monetyzację włączamy po osiągnięciu pewnego poziomu, gdy użytkownicy przyzwyczaili się do nas na tyle, by nie szukać alternatywnych darmowych rozwiązań. Do tej kategorii należy także model freemium (free plus premium), który pozwala korzystać z danego rozwiązania w wersji podstawowej za darmo, ale za wszystkie dodatkowe funkcjonalności trzeba już płacić. 

4. „Zapłacimy ci, jeśli przyjdziesz do nas”. Jest to podejście bardzo popularne w sektorze bankowym. Oczywiście firmy potrafią liczyć – jeśli kluczowym wskaźnikiem jest koszt pozyskania klienta, to dlaczego części tego kosztu mu nie oddać?  Win-Win, obie strony skorzystają. Wierzę, że tego typu przypadki będą coraz bardziej popularne także w innych branżach. 

5. „Pomyłka na korzyść klienta”. Moja ulubiona kategoria. Na zasadzie: 2-litrowa butelka gazowanego napoju kosztuje mniej niż jego dwie butelki litrowe. Świetna okazja. Kupię i może jeszcze pochwalę się tym kilku znajomym. Nie ma nic lepszego niż klient zadowolony ze swojego zakupowego odkrycia. Na pewno wróci. Dobrze jest się zatem „pomylić” czasem na jego korzyść... 

Chciałbym, aby w szkołach zaczęto uczyć optymalizacji cen. Również dlatego, by ich absolwenci, znając swoją realną wartość na rynku pracy, potrafili uzyskać adekwatne wynagrodzenie. Aby stosowali value based pricing (patrz ramka), dumni ze swoich osiągnięć, porzuciwszy obawy i kompleksy. Tego życzę zresztą całemu krajowi. Jestem cenocentrykiem... 


Trzy główne podejścia do kształtowania cen

Cost+: metoda najbardziej podstawowa. Nakazuje podsumować wszystkie koszty związane z wytworzeniem danego produktu czy świadczeniem usługi i doliczyć do tego marżę, dzięki której nasz biznes przyniesie zyski i będzie rentowny. To bardzo dobra strategia, lecz szkopuł w tym, że w warunkach ostrej konkurencji najczęściej przestaje działać. 

Competitor+: wtedy zaczynamy przyglądać się cenom rynkowych rywali. Kluczowe staje się przedstawienie oferty porównywalnej z konkurencyjną, ale po nieco niższej cenie. Podobno we Francji jest to obecnie najczęstsza praktyka. Trzeba jednak bardzo uważać, żeby nie rozpocząć wojny cenowej, bo wtedy szybko okaże się, że do naszych produktów i usług musimy dokładać. 

Value based pricing (VBP): pozostaje szukać wartości, które mogą być dostrzeżone i docenione przez klienta i oczekiwać, że zapłaci za nie adekwatną cenę. To trudna ścieżka, wymagająca wielu analiz i nie gwarantująca szybkich sukcesów. Ale na dłuższą metę chyba jedyna sensowna. 

 Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Czy przenieść firmę za granicę

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty