Energetyka

Musimy uwolnić ten potencjał

© Michał Mutor

Chcemy być wśród tych firm, które jako pierwsze będą dostrzegać i budować biznesy jutra – zapowiada Kamil Kamiński, wiceprezes Tauron Polska Energia ds. zarządzania korporacyjnego.

Smart Home, e-Mobility, Smart City... Czy to ciągle jeszcze jest energetyka?

Branża energetyczna przechodzi szybką transformację, przenika się coraz mocniej z innymi sektorami: telekomunikacją, informatyką, Big Data czy technologią inteligentnych miast. I proces ten będzie się tylko nasilał. Chcemy być wśród liderów tej konwergencji poprzez konsekwentne wzmacnianie naszej zdolności do innowacyjności i umiejętności elastycznego przystosowywania się do zmieniającego się otoczenia. 

Czy duża firma może być wystarczająco zwinna?

Może, jeśli wszystko co robi, podporządkowane jest klientowi. Energetyka ma pod tym względem wielki potencjał transformacji. Klient lubi być doceniany, otrzymywać więcej w ramach tego samego pakietu. Jednocześnie jest coraz bardziej świadomy znaczenia efektywności energetycznej, co determinuje nas do tworzenia bardziej wyrafinowanych usług, jak np. dzielenie się z nim zyskiem wynikającym z zaoszczędzenia energii. 

Strategia Grupy zakłada przeznaczanie co roku 0,4 proc. jej skonsolidowanych przychodów na rozwój działalności innowacyjnej i badawczo-rozwojowej. Co to w praktyce oznacza?

Chcemy być wśród tych firm, które jako pierwsze będą dostrzegać i budować biznesy jutra. W nowej strategii założyliśmy, że do 2025 r. właśnie nowe biznesy będą generowały 25 proc. naszych przychodów. Już dziś możemy zaproponować tzw. inteligentne gniazdka, które dzięki połączeniu z internetem pozwalają na szczegółową analizę zużycia prądu. Na razie to „tylko” technologia, ktoś pewnie wkrótce znajdzie dla niej nową funkcjonalność. Wdrażamy pilotażowo przyszłościowe rozwiązania jak choćby Smart City Wrocław. Generalnie – musimy trzymać rękę na pulsie technologicznych zmian – zarówno po stronie samej energetyki, bo np. od rozproszonej energetyki nie ma odwrotu, jak i jej potencjalnych zastosowań. 

Sięgamy po nowatorskie narzędzia stymulujące innowacyjność wewnątrz Grupy, ale także – poprzez zapisany w nowej strategii korporacyjny fundusz venture capital (CVC) – otwieramy się na środowisko startupowe generujące innowacje produktowe zbieżne z naszą wizją rozwoju. 

Uważam jednak, że najważniejszą determinantą wzrostu innowacyjności i konkurencyjności jest kultura organizacyjna promująca kreatywność, odwagę, gotowość do ciągłego kwestionowania status quo. 

Najłatwiej zakorzenić proinnowacyjne myślenie w startupie, nieco trudniej – w średniej organizacji. Znacznie rzadziej słychać o przestawieniu na nowe tory przedsiębiorstw zatrudniających, jak Grupa Tauron, ponad 25 tys. ludzi. Mają państwo świadomość, że to misja niemal niemożliwa?

Rzeczywiście zdecydowaliśmy się na fundamentalną zmianę, wręcz rewolucję, chociaż wolimy nazywać ją ewolucją. Obserwatorzy rynku z uznaniem mówią o tym, że nowy model opiera się na całkowicie nowym paradygmacie – chcemy działać jako jeden, zintegrowany, efektywny i zorientowany na cel podmiot, w ramach którego decyzje podejmowane będą bez zbędnej zwłoki. 

Swoistą rewolucją jest to, że chcemy zastąpić myślenie w kategorii wyników poszczególnych segmentów – poszukiwaniem synergii w ramach Grupy i maksymalizowaniem wartości w obrębie kluczowych obszarów naszej działalności. W praktyce oznacza to m.in. docelowe wprowadzenie we wszystkich spółkach Grupy zarządzania procesowego, które w jasny i jednoznaczny sposób określi odpowiedzialność, gdyż każdy proces ma swojego opiekuna. 

Tauron jest nie tylko olbrzymią organizacją, ale i bardzo niejednorodną. To chyba jest nawet jeszcze większe wyzwanie?

Zdecydowanie tak. Tauron, z powodów historycznych, stał się unikalnym konglomeratem nie tylko w ujęciu geograficznym, ale też segmentowym. Zaczyna się pod ziemią, w kopalniach, przechodzi płynnie w wytwarzanie i dystrybucję, w nowoczesną sprzedaż, aż po wspomniane już innowacyjne rozwiązania energetyki jutra. 

Kluczowe dla nas było to, żeby w tej różnorodności zachować zwinność poprzez m.in. wychwytywanie korporacyjnego „tłuszczyku”, który się gdzieniegdzie odłożył – mam na myśli pewne nieefektywności i dublujące się funkcje. Dlatego kładziemy nacisk na integrację usług wspólnych. Jednocześnie mamy świadomość, że naszą wartość budują specjalistyczne kompetencje. Zwiększamy ich rangę w strukturze Grupy – tak jak stało się to udziałem spółki Tauron Serwis powstałej z połączenia dwóch innych podmiotów. Efektywnie wykorzystujemy synergię w ramach grupy kapitałowej, ale dajemy też doświadczonym zespołom szansę na pozyskiwanie, dzięki sile marki Tauron, klientów zewnętrznych. 

Nie boi się pan bezwładu tak skomplikowanej materii?

Jestem realistą, lubię nazywać rzeczy po imieniu. Kiedy na zorganizowanym dla kilkuset menedżerów spotkaniu inaugurującym nową strategię padło skierowane do zarządu pytanie: „Co uważają państwo za największą przeszkodę?”, użyłem – może mało dyplomatycznie, ale szczerze – dokładnie tych słów: opór materii. 

Dziś jestem już jednak spokojny o to, że nowe myślenie trafiło na podatny grunt. Każdy człowiek ze swej natury chce być traktowany podmiotowo, obdarzany zaufaniem, odpowiedzialnością, decyzyjnością, mieć poczucie sprawstwa. Musimy tylko ten potencjał uwolnić. Nasze nowe podejście – oparte na partnerstwie i otwartości – już przynosi pierwsze realne owoce:  ludzie się odblokowują, zgłaszają pomysły, wskazują luki w procesach. 

Oczywiście dotarcie z komunikacją zmian na poziom każdego pracownika w firmie, która zatrudnia ponad 20 tys. ludzi i obejmuje tak wielki obszar, jest szalenie skomplikowaną operacją, choćby z logistycznego punktu widzenia. Mam przy tym świadomość, że trwałej, realnej zmiany nie da się zaprowadzić, stosując tradycyjne narzędzia, jak list prezesa czy newsletter. Menedżer, jeśli chce być prawdziwym liderem i ambasadorem zmiany, musi być wśród ludzi. 

Management by walking around – ktoś kiedyś to nazwał. Też uprawia Pan zarządzanie przez spacerowanie?

To bardzo mi bliska koncepcja. Fizyczna obecność menedżerów najwyższego szczebla wśród pracowników daje im poczucie, że strategia, wspólne postawy i wartości to nie puste slogany, ale coś, w co każdy z nas głęboko wierzy i co potwierdzamy codziennym zaangażowaniem. 

Porywając się na szaleńczą z pozoru misję, dobrze mieć coś, co jest kompasem, ale i coś, co cementuje zespół wokół wspólnego ambitnego celu. Dla nas takim drogowskazem stały się wypracowane w ramach szeroko zakrojonych, wewnętrznych konsultacji wartości PRO, czyli Partnerstwo, Rozwój, Odwaga. To stały punkt odniesienia dla każdego z nas, szczególnie cenny w okresie zmienności i niepewności. 

Dlatego za jeden z największych sukcesów zainicjowanej transformacji już dziś uważam to, że udało się tak szybko osiągnąć identyfikację zespołu z tymi wartościami. PRO bardzo szybko weszło do naszego firmowego języka. Jeśli ktoś „po staremu” powie „ale to nie moja działka”, może spotkać się z kontrą współpracownika: „Hej, bądź PRO!”. Pomocne w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej są również możliwości słowotwórcze tego akronimu: mamy już choćby konkurs Tauron PROoszczędny czy Piknik PROrodzinny. 

Wspomniał pan o szeroko zakrojonych konsultacjach społecznych w firmie, jako elemencie radzenia sobie z naturalnym oporem wobec zmian. Na czym to polegało?

Jedną z naszych pierwszych decyzji było stworzenie funkcji rzecznika dialogu społecznego. To bardzo doświadczona osoba, która łączy punkt widzenia strony społecznej z perspektywą strategiczną zarządu, pomagając mitygować wzajemne ryzyka niedomówień, narastania pewnych mitów i plotek. Przygotowuje nam jednocześnie grunt pod rozmowy. A dzięki temu, że ta praca domowa po obu stronach została już odrobiona, nie przystępujemy do rozmów ze skrajnych pozycji, szybciej przechodzimy do dyskusji nad tym, co naprawdę ważne. 

 

 Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

Czy przenieść firmę za granicę

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?

Dobre auto na niskie raty