Wywiad

Najbardziej imponują mi udane transformacje

© Filip Miller

O tym, że startupom jest łatwiej, bo budują swój biznes od zera, a dinozaury muszą przejść trudy transformacji, jeśli nie chcą wyginąć w świecie, w którym rządzi doświadczenie użytkownika, z Magdaleną Dziewguć, szefową Google for Work na Polskę, Czechy i Słowację, rozmawiają Dorota Goliszewska i Alicja Hendler. 

Jak to jest z tą polską innowacyjnością? Podobno  jesteśmy niebywale kreatywni, ale na skalę globalną  tego specjalnie nie widać. 

Polacy są ponadprzeciętnie obdarzeni innowacyjnością. Wiele elementów związanych z najnowszą historią, z tym, że tak długo staraliśmy się po prostu dobrze sobie radzić, sprawiło, że wykształcił się w nas spryt, ale w dobrym tego słowa znaczeniu. Taka zdolność do znajdowania rozwiązań tam, gdzie ktoś inny ich nie widzi. Drugi element, który przez lata sprzyjał naszej innowacyjności, to fakt, że w większości dorastaliśmy w środowisku bez klocków Lego, lalek Barbie, filmów Disneya... Mieliśmy podwórko z trzepakiem i trzeba było mieć pomysł, żeby się fajnie bawić. To tam ćwiczyliśmy kreatywność, a nie na warsztatach design thinking. Jednocześnie budowało to kompetencje społeczne, bo trzeba było umieć odnaleźć się w grupie, zaproponować innym zabawę, przekonać do swojej racji, rozwiązywać konflikty, dogadywać się. 

To dlaczego to się nie przekłada na biznes?

Niestety, jakoś nie możemy przejść na wyższy poziom. Brakuje nam zrozumienia, że jeśli coś wytwarzamy i to ma jakąś wartość, to może powinniśmy się zastanowić, komu jeszcze ta wartość mogłaby być potrzebna, jak mu ją zaoferować. Sądzę, że dużą przeszkodą dla szybkiej, globalnej ekspansji naszych innowacyjnych talentów jest zamknięcie się w rodzimej kulturze i słaby nacisk na nauczanie o innych kulturach, na poszukiwanie z nimi współpracy, partnerstwa. Przez to nie wychodzimy na inne rynki w takim tempie, jak byśmy mogli i nie łączymy wystarczająco szybko pomysłów z technologiami, które dałyby im skalę. 

Jest już trochę przykładów, które tej tezie przeczą. Szczególnie wśród startupów. 

Przyznam, że nic tak nie cieszy, jak spotkanie ze startupami. Buduje je młode pokolenie, które dysponuje kapitałem starszej generacji i większymi możliwościami zniesienia ryzyka. Z badań Elizy Kruczkowskiej ze Start­up Poland wynika, że w kraju mamy 2,5 tys. start­upów. To firmy, którym się udało, mają fajny produkt, skalowalny biznes. Pytanie, czy 2,5 tys. to dużo czy mało. 

No cóż, mało. 

No właśnie. Jeśli przeliczymy to na prawie 40 mln mieszkańców, na liczbę dużych i średnich miast, to jest nawet bardzo mało. Powstały zresztą głównie w kilku największych miastach. To się zmienia, ale powoli. 

Są też systemowe bariery. Aż do znudzenia podkreśla się katastrofalne relacje nauki z biznesem, brak kapitału wysokiego ryzyka, brak kultury zaufania, dzielenia się...

Myślę, że w tym ostatnim przypadku idzie ku dobremu. Większość akceleratorów i miejsc, w których startupy budują społeczności, jest nastawiona na kulturę dzielenia się, współpracy... Jeśli miałabym wskazać obszary, które systemowo wymagają jeszcze inwestycji, to na pierwszym miejscu wymieniłabym edukację, która ciągle jest nastawiona na indywidualne osiągnięcia, natomiast nie uczy przedsiębiorczości ani współpracy. Dzieci, które osiągają dobre wyniki, nie potrafią tego przełożyć na innych, na zasadzie: jeśli jestem w tym dobry, to jak to im mogę zaoferować? Jak mogę być użyteczny poprzez swoją wartość? Dzieci są uczone dzielenia się w przedszkolach, ale szkoła tego nie kontynuuje. 

Drugi obszar, który wymaga systemowej inwestycji, to wspieranie na wstępnym etapie projektów wysokiego ryzyka. Tu wymagane jest jednak przyzwolenie na to ryzyko. Takie projekty trudno rozliczyć, ocenić, ale w grę wchodzą też mniejsze pieniądze. Można tu zachęcać kapitał prywatny, bo inwestowanie w nowe pomysły to nie jest rola państwa. Na razie jednak kapitał prywatny bardzo słabo się w nie angażuje, nawet gdy gołym okiem widać, że pomysł ma duży potencjał. 

Trzeci obszar do zmiany to współpraca sektorowa przedsiębiorców. Większość z nich jest nastawiona na własny sukces, co jest zdrowe, ale nie myślą kategoriami sukcesu wspólnego, na zasadzie: razem moglibyśmy zrobić ekspansję na rynki południowoeuropejskie, łącząc siły i tworząc holdingi wytwórców mebli czy żywności. 

Potencjalni inwestorzy często argumentują, że kapitał w Polsce jest, tylko mało jest dobrych pomysłów. 

Nie zgadzam się z tym. Polacy mają mnóstwo dobrych pomysłów. Jadąc np. z Uberem, pytam zwykle kierowców, co planują w życiu. Dziewięciu na 10 ma pomysł na biznes, często niezły, ale wskazują na szereg ograniczeń. Nie mają kapitału, mają kredyt we frankach itd. i przez to nie chcą podejmować ryzyka. Sądzę, że u nas duży problem, zarówno z potencjalnymi przedsiębiorcami, jak i z inwestorami, polega na tym, że nie umieją akceptować ryzyka. Nie mamy kultury akceptacji dla porażki. Ten, komu się nie udało, ma poczucie przegranej, choć powinien mieć poczucie siły, gdyż zyskał mądrość i pewnych błędów już nie popełni. W oczach jego środowiska to też jest porażka, stygmat. Chyba musimy więcej pracować nad tym, by mówić takiej osobie: „Cztery razy ci się nie udało, czyli za piątym będzie doskonale, bo masz tyle doświadczeń”. Mamy kulturę celebrowania sukcesów, a nie budowania prawdziwych doświadczeń. 

Żeby jeszcze ta kultura była zdrowa...

To się będzie powoli zmieniać, bo zmienia się definicja sukcesu. Jeżdżąc po Polsce, widzimy te szkaradne „gargamele”, pomniki sukcesu z lat 90. Dziś żaden z młodych ludzi nie myśli, by mieć taki zameczek. Jest na odwrót. Niedawno widziałam się z właścicielem dobrze rozwijającej się firmy. Ma dwadzieścia kilka lat, nie ma samochodu ani mieszkania i nie planuje mieć. Wynajmuje mieszkanie w centrum Warszawy, gdzie ma świetną komunikację miejską i wszystko pod ręką. Cały kapitał, którego mu nie brakuje, inwestuje w firmę. 

O jakich firmach mogłaby pani powiedzieć: „patrzcie, to są wzorce dla was”?

Od razu zaznaczę, że nie chciałabym się ograniczać do startupów. One mają łatwiej, bo budują biznes od zera. Pojawiły się w świecie, w którym kanały elektroniczne są podstawą, są chmurowe narzędzia i kapitał inwestycyjny. Mnie bardziej imponują udane transformacje. W tej chwili mamy do czynienia z największym wyzwaniem dla polskich liderów w ostatnich kilkunastu latach. Ich firmy będą musiały się przeobrazić, zacząć działać inaczej, a nie ma motywacji, by cokolwiek zmieniać, bo skoro sprzedaż idzie dobrze, wydaje się, że wszystko gra. Ale jeśli taka firma nie zmieni się w ciągu, powiedzmy, najbliższych trzech lat, to prawdopodobnie zostanie przejęta przez przedsiębiorstwo, które dziś jest startupem. Wszyscy znamy na przykład historię Yahoo, która zaczynała internet. Ten problem nie dotyczy zatem tylko producentów mebli czy żywności. Również w przestrzeni technologicznej można być, jako organizacja, dinozaurem. 

W przypadku dużych polskich firm o wiele częściej  widzi się zdziwienie, że coś zagraża ich pozycji,  niż wysiłek prawdziwej zmiany. 

Dlatego tak mi te udane transformacje imponują. Np. grupa Vox. To był klasyczny, przemysłowy przedsiębiorca. Dziś jest to wielowymiarowa organizacja, która stawia i na dizajn, i na kreatywny personel, ma elektroniczne kanały dystrybucji, jest bardzo płynna...

Generalnie, kluczem do takiej transformacji jest świadomość. Dinozaur nie myśli o sobie, że nim jest. To dotyczy wielu polskich przedsiębiorców. Rozumują w kategoriach odniesionego sukcesu. Tymczasem potrzebne jest myślenie: „gdzie i dlaczego klient szuka mojego produktu”. Kiedy rozmawiam z przedsiębiorcami, słyszę, że dostarczają swój produkt do pośrednika: sieci handlowej, hurtownika, dystrybutora. Zamówienia rosną, marża też, firma staje się bardziej innowacyjna, jest premia dzięki oszczędnościom wynikającym z podnoszenia efektywności. Ale gdy pytam np. producenta soku, gdzie końcowy klient szuka informacji o jego produkcie, słyszę: „w internecie”. Najpierw poczyta sobie o nim w sieci, a potem pójdzie do sklepu. Nie ma tu świadomości, że między kontaktem z produktem a podjęciem decyzji o zakupie jest przepaść. Że nie ma kanałów, które łączą producenta z końcowym użytkownikiem, klientem. Ta przestrzeń zbyt wolno się zapełnia. To nie opowiadanie o cyfrowej transformacji, konieczności zmian mobilizuje przedsiębiorców, ale pytanie: kto za trzy miesiące kupi pana produkt? Pośrednicy już to wiedzą...

Nie docenia się doświadczeń użytkownika. Banalny przykład: jest rodzic, który od lat płaci rachunki w danym telekomie i jego syn, tuż po studiach. I to ten syn jest bombardowany atrakcyjnymi ofertami. Rodzica się ignoruje, nic z tego nie ma, że trwa przy tej firmie. 

Mierzenie doświadczeń użytkownika to ogromne pole do poprawy. Mam na myśli systemowe mierzenie... A odnosząc się do tego przykładu: rodzic patrzy, jak traktuje się jego syna, i tym bardziej widzi, że coś tu nie gra. Dla telekomu jest jednak tylko pozycją w systemie bilingowym i nikt nie zdaje sobie sprawy, jak się czuje, bo nie traktuje się go podmiotowo. Tu tkwi clou transformacji, o której mówiłam: chodzi o upodmiotowienie końcowego klienta. Weźmy inny przykład – typowego producenta mebli. Myśli tak: w Ikei takie krzesło jak moje jest za 400 zł, to dam na swoje cenę 380 zł i wstawię je do Agata Meble, bo tam ludzie też chętnie przychodzą. Nie ma zastanawiania się, kto do tego sklepu przyjdzie, czy mieszka w mieszkaniu, czy w domu, czy ma samochód, którym przewiezie mebel, czy stać go na transport, czy będzie chciał albo umiał go złożyć itd. Nie ma myślenia o tym, dla kogo właściwie się to krzesło robi, dlaczego akurat miałby je on kupić. 

W przypadku wielkich firm jest jeszcze problem  arogancji wobec „maluczkiego” klienta. 

Największe firmy popełniają błędy związane z niedocenieniem siły użytkownika. Podam przykład, który może być dla nich przestrogą. Przeprowadziłam eksperyment na Facebooku, pytając znajomych, w jakiej sieci mają telefon i jaką mogliby polecić. Operator, który stworzył sobie na rynku wizerunek najbardziej innowacyjnego, nowoczesnego, mocno się reklamuje, nie dostał ani jednej rekomendacji. A operator, którego w reklamach widać mniej... zbudował ofertę, którą poleciło mnóstwo ludzi. 

Jak pani widzi rolę swojej firmy w kontekście tego  wszystkiego?

Google nadała kulturze organizacyjnej wartość, która dopiero wtedy została powszechnie dostrzeżona. Jesteśmy chyba pierwszą firmą, która na taką skalę przekuła swą kulturę w przewagę konkurencyjną. Budowanie społeczności osób, które w sposób świadomy angażują swoje talenty w jakieś biznesowe przedsięwzięcie, stawianie na człowieka takiego, jakim on jest, stworzenie mu warunków, by realizował się w ramach swoich faktycznych talentów, daje dodatkową przewagę, ogromną siłę. Nasza firma stara się identyfikować potrzeby i oczekiwania pracowników, ale też organizuje środowisko, w którym każdy ma się czuć dobrze, naturalnie, nieograniczany procedurami, które nie mają sensu. Myślę, że wielu organizacjom zaszczepiliśmy myśl, że warto się zmienić w tym kierunku. 

 


Magdalena Dziewguć

Head of Google for Work CEE.

Wcześniej wiceprezes Exatel SA i członek kilku rad nadzorczych.

Od 2000 r. współtworzyła rynek usług telekomunikacyjnych dla biznesu w sieci Orange i Plus. 
Od początku swojej kariery zajmuje się tematyką nowych technologii i ich wpływu na procesy biznesowe w organizacjach. Ekspert w dziedzinie innowacji, restrukturyzacji i budowania kultury zaangażowania i współpracy.

Założycielka Digital University oraz LiderShe w Polsce.

Studiowała prawo i psychologię, ma tytuł Executive MBA SGH oraz GMP Harvard Business School.

Na co dzień mama Soni i Adasia, działa w projektach rozwijających obecność kobiet w przestrzeni publicznej. 

Miesięcznik „My Company Polska
PRENUMERATA

Moim zdaniem

Najczęściej czytane

Czy przenieść firmę za granicę

Cztery sposoby na podatki

Boom na drony

25 najlepszych polskich startupów

Kto zyska na ozusowaniu umów zleceń?